Коммерциялық банктердің қызметіндегі стратегиялық басқарудың теоретикалық негіздері

Пирс және Робертсон  стратегиялық басқаруды «кәсіпорынның мақсаттарына жету үшін жасалған стратегияны қалыптастыру мен орындау бойынша шешімдер мен іс-әрекеттердің жиынтығы» ретінде қарастырады.\5,268 бет\

Стратегиялық басқаруды «кәдімгі» басқарудан ерекшелендіретін бірқатар анықтамалары бар.

Сонымен, стратегия түсінігін  де анықтау қажет. Мамандар стратегия  түсінігіне бір-біріне қарама-қайшы  екі көзқарастарды бөледі. Біріншісі келесіге негізделген: ұзақ уақыт ішінде ғана жетуге болатын  нақты соңғы нәтиже анықталады. Әрі қарай, осы соңғы нәтижеге жету  үшін не істеу қажет екені белгіленеді. Осыдан соң, уақыттың интервалдарына бөлінген іс-шаралардың жоспары құрастырылады, оны жүзеге асыру соңғы нақты анықталған мақсатқа жеткізу тиіс. Стратегияны  осылай түсіну орталықтанған жоспарлы экономикада орын алған. Мұндай түсінікте стратегия – бұл нақты ұзақмерзімді мақсатқа жетудегі нақты ұзақмерзімді жоспар. Ал стратегияны жасау – бұл мақсатты табу және ұзақмерзімді жоспарды құрастыру.

Стратегиялық басқарудағы  стратегияның екінші түсінігі бойынша  стратегия кәсіпорын саласы , оның іс-әрекетіндегі құралдары мен түрлері бойынша ұзақмерзімді сапалы  анықталған даму бағыттары, кәсіпорын ішіндегі қарым-қатынастар жүйесі, сонымен қатар кәсіпорынды мақсаттарына жеткізетін оның қоршаған ортадағы орны .  Егер, мақсаттар кәсіпорынның неге ұмтылатынын, оның қызметінің нәтижесінде нені қалағанын  анықтаса, стратегия өзгермелі және бәсекелес орта жағдайында қандай тәсілдер мен іс-әрекеттер арқасында мақсатына жететініне жауап береді. Стратегияны осылай түсіну кәсіпорында детерменизмді жоққа шығарады, себебі стратегия соңғы нәтижеге қарай бағытты анықтағанда, өзгермелі жағдайды ескере отырып таңдау еркіндігін қалдырады. Бұндай жағдайда, стратегияны жалпы алғанда,кәсіпорынның қоршаған ортадағы орнына қатысты ұзақмерзімді міндет ретінде сипаттауға болады,осы міндетті шешу кәсіпорынды оның алдында тұрған мақсаттарға жеткізеді.

Тиімді мақсаттар мен  оны жетудегі құралдарды таңдауды білдіретін стратегияны жасау – бұл осымен айналысатындарға салмақты талаптарды ұсынатын күрделі міндет.

Қалыптасу және бірлескен  стратегияның негізделген бағалау  үрдістері едәуір уақыт пен күштердің  шығынымен байланысты, сол сияқты ақпараттың көп көлемі мен қомақты  дағдыны талап етеді.

         Стратегия айтарлықтай шамада мекеменің жоғарғы басшылығымен жасалса, ал оны  жүзеге асыру басқарманың          барлық      деңгейіндегі

жұмыскерлерінің қатысуын қарастырады. Стратегиялық жоспар бір  жағынан біртұтас болса, екінші жағынан түзетуге мүмкіндік беретін икемді болуы қажет.

Жасалған стратегия  кәсіпорынға  бір бағыттылық әрі ерекшелік, ал оның жұмыскерлеріне – күнделікті жұмыстарында нақты бағдар береді.

            Стратегиялық басқарудың бастапқы ролі үздіксіз зерттеу мен өзгертуден тұрады. Жаңа көзқарастар, жаңа ойлар мен мүмкіндіктерді қарастыру дайындығы мен ынта – стартегиялық үрдістің қажетті сипаты.

Стратегиялық басқару  үрдісінің өзі үш кезеңнен тұрады: стратегиялық жоспарлау, стратегияны  жүзеге асыру, стартегиялық бақылау.

               

               Стратегиялық басқарудың құрылымдық элементтері

 

 

 

 

 

 

 

 

                          

                                                      Сурет 1.

 

            Көптеген зерттеушілер ұқсас кезеңдерді көрсетеді, бірақ олардың айырмашылықтары да бар. Мысалы, «миссия» термині біршама тиянақсыз сипатқа ие. Бұл түсініктің негізгі қағидалары сәйкес келгенмен, зерттеушінің әрқайсысы оның «шекарасын» әртүрлі анықтайды.

Стратегиялық басқарудың ұсынылған тәсілдері бір-біріне қарсы емес, бір-бірін толықтыра түседі, әлемдік тәжірбиеде негізделген және жүздеген компаниялар мысалында өзінің тиімділігін дәлелдеді. Ең басты кемшілік жоғарыда көрсетілген кезеңдердің жүйелі бірізді сипаты мен стратегиялық басқаруға деген эвристикалық тәсіл бұл үрдістегі сәттілік факторын стратегияны анықтайтын басшылықтың сезгіштігі алдын ала анықтайтығында. Қабылданған шешімдердің нәтижелері алынғанға дейін қойылған мақсаттар мен олардың негізінде жасалған стратегияның дұрыстығын бағалаудың мүмкіндігі мен тәсілдері жоқ.

Стратегиялық басқарудың үлгісі қандай болу керектігі жайлы көптеген ұсыныстардың бары мәлім. Негізінен Фред Р. Дэвидтің (сур.2) , Джон Л. Томпсоннның (сур. 3 )      үлгілері кеңінен таралған.\6,13б\

      Олардың және осыларға ұқсас стратегиялық басқарудағы үлгілеу тәсілдеріндегі белгілі айырмашылықтарға қарамастан, олардағы жалпы ұқсастықтар одан да көп. Ең алдымен,  әрбір үлгіде стратегиялық басқару үрдісінде үш кезеңді атап көрсетуге болады:

• Стратегиялық жоспарлау кезеңі (стратегияны дайындау, стратегиялық талдау және таңдау);
• Стратегиялық ұйымдастыру кезеңі немесе таңдалған стратегияға сәйкес (стратегияны енгізу, стратегияны жүзеге асыру) ұйымдастырушылық жүйені қалыпқа келтіру;
• Стратегиялық бақылау және реттеу кезеңі (стратегияны бағалау, мониторинг және орындауды бағалау).

       Стратегиялық жоспарлау кезеңінде корпорация стратегиясы бәсекелестік артықшылыққа жету, қолдап, дамуы мен қорландыруға жеткізетін оның миссиясын анықтау, стратегиялық ұстанымдарды талдау, ішкі және сыртқы ықпалдармен іс-шараларды зерттеу арқылы жүзеге асады.Стратегиялық жоспарлау мекеме қандай өнімдерді шығаратынын, қай нарықта болатынын, қандай қорларды қатыстыру, сол сияқты болашақта қандай технологияларды пайдаланатынын анықтайды.Іскерлік стратегиялар өзіне жағрафиялық кеңею, түрлілік,  мүліктену, бұйымды жетілдіру, нарықтық ену, қысқару, жойылу және кәсіпорындардың бірлесуін кірістіреді.

Стратегиялық жоспарлау  шеңберінде стратегияны жүзеге асыру  кезеңі оны қалыптастырудан маңызы кем емес. Қалыптасқан, бірақ жүзеге аспаған стратегия – бұл уақытты босқа мәнсіз өткізу ғана емес, бұл мағынасыз жағдай. Әрбір стратегия оны жүзеге асыру үшін қалыптастырады

           Стратегияны жүзеге асыру ұйымдастыру стратегиялық мақсаттарға жетуге мүмкіндік беруді, тәсілдік мақсаттарды белгілеуді, жұмысшыларды ынталандыруды және қорларды үлестіруді ұйғарады (болжайды). Сол сияқты арнайы ұйымдастырылған  басқару құрылымы жасалады, маркетингтік жігерлер үлестіріледі, бюджеттер дайындалады, тиісті ақпараттық жүйе жетілдіріледі, сол сияқты тиісті еңбекті бағалау жүйесі белгіленеді. Қызметкерлер таңдап алынған  стратегияны жүзеге асыру үшін шоғырланады, бұл тәртіп пен жауапкершілікті болжамдайды. Стратегияны жүзеге асыру сәттілігі қызметкерлерді дұрыс ынталандырумен байланысты.

       Стратегиялық ұйымдастыру кезеңінде барлық қорлар мен ішкіфирмалық байланыстарды, барлық мақсаттарды, жұмыскерлердің міндеттері мен жауапкершілік аумағын таңдап алынған стратегияға сәйкестендіру жүргізіледі. Сол сияқты осы кезде компанияда қажетті құрылымдық өзгерістер жүргізіліп, оның әрбір құрылымдық бөлімдерінің саясаты қарастырылады.

             Стратегиялық бақылау кезінде қабылданаған стратегияның қаншалықты сәтті екені және қаншалықты жүзеге асқаны туралы талдау жасалады.

 

 

 

 

                                          Стратегиялық басқарудың үлгісі (Фред Р.Дэвид бойынша)

 

 

 

                                                                                                                     Сурет 2.  

                               Стратегиялық басқарудың үлгісі

(Дж.Томпсон бойынша/John L.Thompson. Strategic Management:

Awareness and Change. Chapman & Hall, 1994, p33)

 

 

 

Сурет 3.

 

        Келесі бағытқа В.С.Ефремовтың /6, с.12/ ұсынған үлгісін жатқызуға болады. Ол стратегиялық басқару үрдісінің бастапқы нүктесіне бизнес-идеяның  пайда болуы мен қалыптастырылуын жатқызуды ұсынады. Бизнес-идея – бұл кез-келген өндірістік-коммерциялық қызметтің «рухы».

Бизнес-идеясы негізінде  мекеменің мақсаттық бағдары, яғни соңында өз қызметінің нәтижесінде қалайтын қорытындылары пайда болады.

Осыдан соң, осы кезде  өз бизнесінің стратегиялық кеңістігіндегі мекеменің ұстанымыдарын бағалау  мен өзіндік мақсаттық бағдарларының  негізінде оның стратегиясы анықталады. Қабылданған стратегиялар негізінде белгілі бір уақыттан өткен соң жетуге тиіс мақсаттар жүйесі жасалады. Бұл мақсаттар алдын ала мекеменің мақсаттық бағдарларымен жақсы үйлеседі. Қойылған мақсаттар негізінде бағдарламалар, жобалар мен өндірістік-коммерциялық іс-шаралардың бүкіл ұйымдастырушылық қамтамасыздандыруы қарасытырылады.

Қойылған іс-шараларды  орындау үрдісінде алынып жатқан нәтижелер мен әсер бақыланады және талданады, ал қажет кезде бағдарламалар, жобалар, ұйымдастырушылық қамтамасыздандыру түзетіледі (сур.4).

Бірақ, аталған әдістеме үлкен компанияның бизнес-бөлімшесіне арналған. Егер компания көп деңгейлік корпорация болған жағдайда, онда стратегиялық басқару бірнеше деңгейде, төменгісінен бастап, жүзеге асады (сур.5).

Осындай стратегиялық басқарудың үшдеңгейлі үлгісін ұсынған Питер Лоранж стратегия түсінігі «өзіндік зат» емес және олардың мекемедегі орын алатын кем дегенде үш түрін ажырата білу қажет деп есептейді. Ең алдымен, мекемеге біртұтас ретінде қатысты стратегия бар. Бұл корпоративтік стратегия.

Өзінің бизнес сипаты бойынша бір ғана өндіріспен айналысатын фирманы өте сирек кездестіруге болады. Әдеттегідей, бір фирма бір жола табыс немесе басқа пайда тигізетін бірнеше  қызметтермен шұғылданады, яғни оның бизнес-портфелі бар. Әрбір бизнес түріне белгілі бір өзіндік бизнес-стратегия сәйкес келеді. \6,13б\

 

                 Стратегиялық басқарудың үлгісі /В.С.Ефремов бойынша/

 

                    Сурет   4.

 

Стратегиялық  басқару процесінің үшдеңгейлі үлгісі (П.Лоранж бойынша)

 

                                                        Сурет 5

 

Стратегияны ұйымдастыру түрлі деңгейде қарастырылады. Мысалы, коммерциялық корпорация үшін келесі мәселелерді көрсетуге болады:

• аталған корпорация қандай бизнес түрі мен құрамалауды жетілдіретінін анықтайтын корпоративтік стратегия;
• қалай және қандай ықпалдар арқасында бизнестің жеке түрлері дамитынын анықтайтын бизнес стратегиясы;
• кез-келген функциялардың стратегиясын анықтайтын функционалдық стратегиялар.

Әрбір мекемеде түрлі  функционалдық стратегиялар: қаржылық, кадрлық, маркетингтік және т.б. болады. \4,10 бет\

Корпоративтік (бірлескен) деңгейде фирма, әдеттегідей, белгілі  мамандандырылған бизнес-бөлімшелері  бар көп салалы, көп өнімді, көп  нарықты мекеме ретінде қарастырылады. Жеке алған нарықта корпорациялардың өздері емес, олардың бизнес-бөлімшелері бәсекелеседі. Сондықтан, фирманы корпорация ретінде қарастырғанда, оның нақты бәсекелестерін көрсету мүмкін емес.  Дәл осыған байланысты корпоративтік стратегияларды ауқымды бәсекелестік артықшылықтарға көзделгендік ерекшелендіреді, олар келесіде орын алады:

1. Өте төмен шығындар
2. Өзгешелік сапа

Өте төмен  шығындар –  фирманың өз қызметін нарықтағы орташа шығындарға қарағанда төмендеу шығындармен  істей алу мүмкіндігі. Тауарды  нарықтағы орта бағамен сата отырып, фирма бұл кезде де өзіне үлкен табыс түсіреді. Бұл кезде бәсекелестік артықшылықтың өлшеміне қорға кеткен арнауларға табыстар (ROI), активтерге табыстар (ROA) жатады.

Өзгешелік сапаға жету –  бұл сатыпалушыны жаңа тауар түрінде  бірегей және құндылы затпен қамтмасыз  ету мүмкіндігі. Өзгешелік сапа фирмаға жоғарғы бағаларды орнатуға мүмкіндік береді, бұл да үлкен табысты береді.

Кейде бәсекелестік артықшылыққа өзгешелік сапа мен өте төмен  шығындар негізінде жетуге болады. Мұндай нәтижеге жету өте қиын, себебі тауардың өте жоғары тұтынушылық қасиетіне жетуді көздеген өзгешелік сапа, әдетте, жоғары шығындармен байланысты да нәтижесінде тауардың қымбаттауына әкеледі. Бірақ, егер оған жаңа технологияны пайдаланудың арқасында жетсе, онда мұндай құрамдастырылған бәсекелестік артықшылыққа жету мүмкін.

Компанияның корпоративтік  мақсаттарына жетудің амалдарына, жалпы  жетеді ме дегенде, ең алдымен, және ең бастысы фирма қандай бизнеспен  айналысатынына, және өз бизнесінің әр түріне қандай даму стратегиясын пайдаланатынына  байланысты.

Функционалдық стратегиялар мекеменің қаржы, маркетинг, өндіріс, адамдық қорларымен басқару, ғылыми-зерттеу  жұмыстары сияқты функциональдық салаларындағы  бағдарларды анықтайды.

Олардың арналуы –  корпоративтік және бизнес-деңгейде қойылған мәселелерді максималды мүмкін әсерлілікпен шешілуін қамтамасыз ету. Корпоративтік және бизнес-стратегиядан олардың басты айырмашылығы ішкіфирмалық бағдарлануы. Маркетинг стратегиясы, ішкіфирмалық менеджменің стратегиясы, қаржылық стратегия, ұйымдастырылған стратегия, өндірістік стратегия – осылардың бәрі фирманың өзіне қатысты орталыққа тебетін әсерге ие. Екінші кестеде корпоративтік, бизнес және функциональдық стратегиялардың стратегиялық фокусы, стратегиялық ауданы, стратегиялық қорлары және таңдау шарттары бойынша негізгі айырмашылықтары сипатталған. 

 

Кесте 2. Стратегия түрлерінің салыстырмалы сипаты

 

	Корпоративтік стратегиялар	Бизнес-стратегиялар	Функционалдық стратегиялар
Стратегиялық фокус	Капитал	Бәсекелестік артықшылық	Әсерлілік
Стратегиялық аудан	Фирма біртұтас ұйым ретінде	Фирма бизнесінің стратегиялық аудандары	Ішкіфирмалық ұйымдастыру  және үрдістер
Стратегиялық қорлар	Капитал	Ішкі потенциал (мүмкіндік, шама)	Жүйе
Таңдау шарттары	Капиталдың әсерлілігі	Стратегиялық ұстанымдар	Табыстылық