Инструменты стратегического управленческого учета

     Существует  четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:

1) Первая  система — это система контроля  на основе   рыночных   показателей   функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.

2) Второй  подход — это измерение и  отслеживание состояния   выхода   различных   подразделений   организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.

3) Третий  подход — это так называемый   бюрократический   подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

4) Четвертый  подход к измерению и отслеживанию  состояния параметров организации  базируется на установлении   норм   отношений   и   системы   ценностей   в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

     Третий  элемент системы контроля — сравнение  реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения  менеджеры могут столкнуться  с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

  Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

     Проведение  корректировки проходит по следующей  схеме. Прежде всего проводится пересмотр   параметров   контроля. Для этого  уясняется то, насколько выбранные  параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр   целей.   Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

     Пересмотр   стратегии   предполагает уяснение того, не привели ли изменения в  среде к тому, что реализация выбранной  стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее   структуре   или в системе   информационного   обеспечения, либо же в   функциональных   системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных   операций   и   процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники   выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.¹²

     Проведение  стратегического контроля имеет  очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать  трудности в работе организации  и даже наносить ей вред. К числу  возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

• подмена  целей организации параметрами  контроля в результате того, что  сотрудники начинают ориентировать  свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

• чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

• перегрузка руководителей информацией, поступающей  из системы контроля.

     Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и  места системы контроля, с тем  чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.¹³ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА 

     В рамках стратегического управленческого  учета финансовых потоков должно выполняться тщательное исследование не только внутренних, но и внешних факторов, оказывающих влияние на финансовые потоки и, как следствие, на финансовое состояние организации.

     Раскрыв сущность стратегического управленческого  учета финансовых потоков организации, логически обосновано перейти к рассмотрению его инструментария:

     1)  системы относительных показателей (коэффициентов) оценки финансового состояния организации;

     2)       классификации финансовых потоков  организации;

     3) математической модели финансовых потоков организации. 

     Система относительных показателей оценки финансового состояния - это инструмент стратегического управленческого  учета финансовых потоков, увязывающий  финансовую стратегию организации  с ее оперативной финансово-хозяйственной  деятельностью. Иными словами, эта система позволяет перевести финансовую стратегию организации в конкретные цели и показатели.

     Система относительных показателей (коэффициентов) оценки финансового состояния организации  должна охватывать все аспекты: имущественное  положение, финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность, деловую активность.

     Ее  конечная цель - объективная оценка финансового состояния и обеспечение  эффективности финансово-хозяйственной  деятельности организации.

     Показатели  оценки имущественного положения организации характеризуют состав, структуру и динамику ее активов.

     Для финансового анализа можно использовать следующие группы показателей:

     - Показатели прибылей и убытков  (финансовые результаты).

     - Показатели активов и пассивов.

     -Показатели  эффективности деятельности предприятия, характеризующие рентабельность его деятельности и доходность вложений.

     - Показатели устойчивости, характеризующие  степень независимости предприятия  от внешних источников финансирования, изменения процентных ставок, показатели платежеспособности, отвечающие на вопрос о том, способно ли предприятие расплатиться с текущими долгами, не наступит ли его банкротство в ближайшее время.

     Подробный финансовый анализ предприятия необходимо проводить в динамике за ряд кварталов, для экспресс-анализа достаточно сопоставить данные на начало и на конец периода анализа. И при одном и при другом способе анализа необходимо помнить, что финансовый анализ  позволяет обратить внимание на “узкие” места в деятельности предприятия и сформировать перечень вопросов, на которые можно будет ответить лишь при более детальном ознакомлении с деятельностью предприятия.

     Анализ финансовой устойчивости должен дать аналитическое  заключение о наличии или отсутствии у предприятия возможностей по привлечению дополнительных заемных средств, способности погасить текущие обязательства за счет активов разной степени ликвидности.

     На основе рассчитанных данных можно вывести комплексный  показатель инвестиционной привлекательности  предприятия и отнести предприятия  к одной из четырех групп:

     Первая  группа - На конец анализируемого периода  предприятие имеет высокую рентабельность и оно финансово устойчиво. Платежеспособность предприятия не вызывает сомнений. Качество финансового и производственного  менеджмента высокое. Предприятие имеет отличные шансы для дальнейшего развития.

     Вторая  группа - На конец анализируемого периода  предприятие имеет удовлетворительный уровень рентабельности. Его платежеспособность и финансовая устойчивость находятся, в целом, на приемлемом уровне, хотя отдельные показатели находятся ниже рекомендуемых значений. Однако данное предприятие не достаточно устойчиво к колебаниям рыночного спроса на продукцию и другим факторам финансово-хозяйственной деятельности. Работа с предприятием требует взвешенного подхода.

     Третья  группа - На конец анализируемого периода  предприятие финансово не устойчиво, оно имеет низкую рентабельность для поддержания платежеспособности на приемлемом уровне. Как правило, такое предприятие имеет просроченную задолженность. Оно находится на грани потери финансовой устойчивости. Для выведения предприятия из кризиса следует предпринять значительные изменения в его финансово-хозяйственной деятельности. Инвестиции в предприятие связаны с повышенным риском.

     Четвертая группа - На конец анализируемого периода предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Размер кредиторской задолженности велик, оно не в состоянии расплатиться по своим обязательствам. Финансовая устойчивость предприятия практически полностью утеряна. Значение показателя рентабельность собственного капитала не позволяет надеяться на улучшение. Степень кризиса предприятия столь глубока, что вероятность улучшения даже в случае коренного изменения финансово-хозяйственной деятельности невысока. ¹⁴ 

     Второй  инструмент стратегического управленческого учета финансовых потоков - классификация финансовых потоков организации, осуществляемая по достаточно большому числу признаков, наиболее существенные из которых представлены в таблице, и лежащая в основе построения математической модели финансовых потоков организации.

Классификация финансовых потоков организации  представлена в приложении 1.

Процесс стратегического управленческого  учета финансовых потоков организации  включает в себя не только собственно учет финансовых потоков, но и три следующих элемента, представленных на рисунке 2:

-  стратегический анализ финансовых потоков (САФП);

- стратегическое планирование финансовых потоков (СПФП);

- стратегический контроль финансовых потоков (СКФП). 

Рисунок 2. - Процесс стратегического управленческого учета финансовых потоков организации 

     При этом достаточно сложно отделить один элемент стратегического управленческого  учета финансовых потоков от другого.¹⁵

     Учет  финансовых потоков - это, по сути дела, бухгалтерский учет организации  в целом. Уже в самом определении  бухгалтерского учета как упорядоченной  системы сбора, регистрации и  обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций заложено понимание финансово-хозяйственной деятельности организаций как совокупности финансовых потоков. 
 

Рисунок 3. - Финансовые потоки организации производственного профиля