Инструменты стратегического управленческого учета

     Внешняя обстановка должна быть определена в  точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим  образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты:

     а.) Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• является ли покупатель конечным пользователем  продукции?

• какова ценовая чувствительность различных  видов продукции организации (фирмы)?

• насколько  стабильны отношения «производитель—покупатель» в данной отрасли промышленности?

• каково распределение покупателей в  аспекте географии, объема продаж и  т.п.?

     б.) Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью  следующих вопросов:

• находится  ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?

• легко  или трудно получить денежные средства от кредитных организаций?

• каков  относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?

• велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции?

     в.) Конкуренты. Ответы на приведенные  ниже вопросы помогут разработчикам  стратегии оценить конкурентное положение организации:

• каков  уровень конкуренции в отрасли?

• каковы масштабы конкуренции?

• как  быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?

• какой  процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?

• в  какой степени конкуренты вовлечены  в интеграцию?

     г.) Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства  и его органов помогут определить вопросы подобного типа:

• какие  действия государства повлияли на компанию в прошлом?

• в  какой степени действуют регламентации  правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?

• в  какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?

     Ответы  на эти или подобные, учитывающие  специфику действия фирмы, вопросы  дадут общее представление о  внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности  или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

     3. Анализ внутренних ресурсов

Третий  компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции «цепочки образования стоимости».

     Цель  анализа состоит в том, чтобы  разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

• кто  является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными  держателями акций?

• определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?

• какому облику компании держатели акций  отдают предпочтение?

     Работники являются важным объектом этапа внутреннего  анализа. От них во многом зависят  темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.⁹

 

2.2 Роль планирования  в системе стратегического  учета 

     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

Стратегическое  планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

     Стратегическое  планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

     До  последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных  международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в  компании состоит из нескольких этапов представденных на рисунке 1. 

Рисунок 1. - Этапы стратегического планирования 

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

- Углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработки стратегий: окончательное  уяснение сущности определенных  целей и более широкое доведение  идей стратегий и смысла целей  до сотрудников фирмы. 

- Принятие  решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

- Решения  по поводу организационной структуры. 

- Проведение  необходимых изменений на фирме. 

- Пересмотр  плана выполнения стратегии в  случае возникновения непредвиденных  обстоятельств. 

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Результатом стратегического планирования является стратегия развития (бизнес-стратегия, корпоративная стратегия) организации - долгосрочная программа действий организации (на 5 лет и более) в сфере бизнеса, которая может быть разбита на следующие составляющие:

- подстратегии (производственная, маркетинговая,  финансовая, кадровая);

- отдельные  (конкурентные) стратегии (для каждого  подразделения предприятия, которые  могут конкурировать на различных  рынках и выпускать различные  виды продукции).¹⁰ 

2.3 Контроль как завершающая стадия учета  

     Выработка стратегии позволяет организации  определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии  создает условия для того, чтобы  организация могла реализовать  свою стратегию. Может показаться, что  если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

     Стратегический  контроль не направлен на выяснение  того, правильно или неправильно  осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

     Для того чтобы система стратегического  контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы  можно было принять необходимые  решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние  контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время  ее получения и точное время, к  которому она относится.

     Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней  среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.¹¹

     Выбор показателей для стратегического  контроля является сам по себе задачей  стратегического значения, так как  от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их   приоритеты,   для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей  стратегического контроля руководство  должно установить субординацию   временных   предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному  и краткосрочному взглядам на эффективность.

     Также при установлении показателей стратегического  контроля важно отразить в структуре  этих показателей структуру   и н т е р е с о в   отдельных групп влияния. В гл. 3 говорилось о том, что цели организации  формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

     Вторым  элементом системы стратегического  контроля является создание системы  измерения и отслеживания состояния  параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.