Инструменты стратегического управленческого учета

1.3 Взаимосвязь управленческого  учета и стратегии 

     Многие  функции бухгалтерского учета присутствуют как в финансовом, так и в  управленческом учете. В условиях обострения конкуренции возникает необходимость  ведения управленческого учета. Это связано с тем, что менеджер должен не только оценить, как управленческое решение повлияет на финансовое состояние предприятия в целом и соответствует ли это решение стратегии предприятия, но и какое влияние оказывают результаты деятельности отдельных единиц бизнеса (центров ответственности) на процесс реализации стратегии. Центры ответственности являются объектами управленческого учета. При этом анализ затрат рассматривается как процесс оценки финансового влияния альтернативных управленческих решений на внутреннюю эффективность организации. Необходимо накопленный опыт в планировании, анализе и контроле затратами в относительно стабильной среде бизнеса использовать для достижения целей и реализации стратегий организации в условиях быстро и непредсказуемо изменяющейся среды.

     Под стратегическим управлением затратами  понимается аналитическая система  для соотнесения значимой бухгалтерской  информации со стратегией фирмы. Данные о затратах используются для разработки стратегии, направленной на создание и  реализацию устойчивого конкурентного преимущества. А современный бухгалтерский учет выступает как информационная система, обслуживающая процесс принятия управленческих решений.

     Бухгалтерский учет обеспечивает количественной информацией  процесс принятия и реализации управленческих решений. Информационная связь между финансовым и управленческим учетом никакими законодательными нормами и стандартами не регламентируется. Тем не менее, информация управленческого учета должна быть согласована и сопоставима с информацией финансового учета. Для обеспечения такой сопоставимости следует внимательно отнестись к процессу разработки учетной политики предприятия, которая должна формироваться совместными усилиями главного бухгалтера и финансового директора. В противном случае сбором и обработкой учетной информации, используемой для принятия управленческих решений, придется заниматься специальной учетной службе, что в условиях обострения ценовой конкуренции не будет способствовать уменьшению или оптимизации затрат.

     В современных условиях предприятию для нормальной производственно-хозяйственной деятельности необходимо иметь общую систему учета, имеющую стратегическую ориентацию.⁴

     Принимаемые стратегические решения требуют  различных взглядов на общую систему  учета, которая должна содействовать достижению поставленной цели и реализации выбранной стратегии.

     Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать  издержкам конкурентов. В то же время  некоторая разница в издержках  может существовать, если товары конкурентов существенно дифференцированы. Позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем выше ее издержки по сравнению с издержками непосредственных конкурентов. Поэтому управление затратами должно осуществляться при реализации любой из вышеперечисленных конкурентных стратегий. Фирмы, использующие стратегию лидерства по издержкам и сфокусированную стратегию низких издержек, добиваются успеха в конкурентной борьбе за счет снижения затрат по всей стоимостной цепочке. В условиях ценовой конкуренции эти стратегии наиболее успешны. Стратегия дифференциации и сфокусированная стратегия дифференциации нацелены на достижение конкурентного преимущества за счет обеспечения потребителей уникальной и большей ценностью в виде нового качества, которое связано с повышенными издержками и влечет за собой повышение цены товара. Однако, если отличительное качество достигается на основе применения новой технологии, то появляется возможность для снижения издержек. Конкурентное преимущество, основанное одновременно на дифференциации и низких издержках, фирмы получают при реализации стратегии оптимальных издержек;

     Затем выполняется анализ затратообразующих  факторов. В процессе, которого рассматривается  влияние не только традиционно учитываемых  в бухгалтерском учете факторов (цена на сырье, энергию, заработная плата работников и т.д.), но анализируется воздействие и структурных факторов, определяемых т природой бизнеса (масштаб, диапазон, опыт), и функциональных, зависящих от деятельности внутри самой фирмы (качество, дизайн, технология).

     Использование перечисленных процедур может помочь в понимании структуры затрат организации и значительно продвинуть ее в поиске путей достижения устойчивого  конкурентного преимущества.⁵

     На  стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения и вырабатываются политики каждого структурного подразделения. В соответствии с выбранными организационными структурами управления строятся финансовые структуры. Учетная политика формируется таким образом, чтобы максимально содействовать реализации выбранной стратегии.

     На  этой стадии происходит переход от стратегического планирования к тактическому и оперативному, когда выбранные стратегии детализируются до бизнес-планов и бюджетов.

     Смена конкурентной стратегии приводит к  изменениям в приемах и методах  учетной работы и управлении внутренними процессами. Прежний подход, основывающийся на стандартизированных процедурах учета, уступил место более гибким системам учета, которые ориентированы на реализацию выбранной стратегии.

     Стратегия лидерства по издержкам и стратегия  сфокусированных низких издержек могут быть успешно реализованы благодаря постоянному управлению затратами. Для этого необходимо:

     · создать на предприятии системы  плановых затрат с жестко допустимыми  резервами на расходы;

     · ввести системы гибкого бюджетирования для управления издержками производства;

     · разработать системы контроля выполнения бюджета.

     Основным  инструментом управления затратами  предприятия, работающего в соответствии со стратегией низких издержек, является калькуляция нормативных затрат.⁶

     Система учета предприятия, реализующего стратегию дифференциации, должна быть ориентирована на обеспечение создания покупательской ценности с разумными издержками. Повышение качества продукта может потребовать дополнительных инвестиций в разработку и производство, поэтому важно определить приоритетные направления повышения качества и оценить границы соответствующих экономических выгод предприятия. При стратегии дифференциации устанавливается повышенная цена, покрывающая дополнительные издержки на дифференциацию, следовательно, возникает потребность в калькулировании по приростным издержкам.

     Поддержкой  стратегии оптимальных издержек является индивидуальное управление снижением  издержек и повышением качества продукта одновременно.

     Следовательно, для того, чтобы система управления затратами была эффективной, она должна ориентироваться на реализуемую стратегию, а общая система учета должна основываться на альтернативных возможностях.

     В процессе выполнения планов контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, а при необходимости осуществляется корректировка целей, планов и организационного обеспечения. На этой стадии мониторинг показателей деятельности организации или ее подразделений строится на данных, в том числе и бухгалтерского учета.

     Система контроля должна быть сориентирована на реализуемую конкурентную стратегию. Для предприятий, которые следуют стратегии дифференциации, целесообразным будет использование системы контроля, базирующейся на субъективных факторах, например, оценке качества взаимодействия менеджеров с покупателями и заказчиками (контроль динамики). В основе системы контроля предприятий с низкими издержками будет оценка результатов деятельности менеджеров или полученной прибыли (контроль результатов).

     Таким образом, руководству предприятия  в современных условиях следует изменить традиционный подход к системе учета, сделать ее инструментом стратегического управления. При этом следует отметить, что:

     1. Учет не является самоцелью,  а служит средством для достижения  успеха в бизнесе. Об эффективности  систем учета следует судить в свете их воздействия на успех деятельности предприятия.

     2. Конкретные бухгалтерские методы  и способы должны рассматриваться  с точки зрения их влияния  на достижение целей организации. 

     3. Общая система учета должна  соответствовать стратегии предприятия. Только в этом случае она будет способна принести организации максимальную пользу и обеспечить успех в конкурентной борьбе.⁷ 

2 ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  УЧЕТА 

2.1 Влияние анализа  при разработке  стратегии предприятия 

     Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

     Основная  цель стратегического анализа —  оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации  и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

     Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

     Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа:

     1. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Этот  первый компонент стратегического  анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель  определяет смысл существования  организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие  модели не дают точной ссылки на цели и  ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет  оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.

     2. Анализ внешней обстановки

Вторым  компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.⁸

     Макросреда  предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных  и технологических факторов, которые  могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.