Звіт про виробничу управлінську практику студента в гнк "гетьман"

              Етапи впровадження контролінгу на промисловому підприємстві. Залежно від того, хто буде представляти службу контролінгу на підприємстві й хто буде організовувати її впровадження, буде відбуватися й підготовчий етап. Якщо таким буде дійсний керівник підприємства, що обізнаний про стан підприємства, про те, як працюють підрозділи підприємства, хто збирає й представляє оперативну інформацію, які документи, у які строки й для кого підготовляються, як справи з витратами й хто аналізує й контролює всі виникаючі відхилення, чи складені бюджети і як здійснюється контроль за його виконанням, то в цьому випадку багато етапів пропонованого експрес-аналізу просто не будуть представляти необхідності. Якщо це буде провадиться для сторонньої організації, про процес і номенклатуру виробництва, про конкурентів і проблеми збуту якої нічого невідомо, то покрокове виконання даної схеми може дати діючі плоди. Впровадження системи контролінгу на промисловому підприємстві відбувається за трьома напрямами:

—       підготовчий етап (вивчення поточного стану підприємства, експрес-аналіз);

—       етап впровадження контролінгу:

—       етап автоматизації (якщо буде потреба).

У свою чергу другий етап являє собою наступні чотири напрямки:

—       зміни в системі управління;

—       зміни в організаційній структурі;

—       інформаційні потоки в системі підприємства;

—       персонал і можливі проблеми.

За допомогою контролінгу здійснюється:

- Розробка форми збору аналітичної інформації в межах підприємства.

- Збір аналітичної інформації з цехів підприємства.

- Обробка і аналіз одержаних даних, розробка нормативів затрат на виробництво продукції.

- Розрахунок аналітичних показників роботи цехів  підприємства загалом.

- Прогнозування виторгу. Затрат та прибутку за допомогою методики контролінгу.

- Аналіз відхилень фактичних даних від планових, виявлення причин відхилень.

- Складання аналітичних звітів для головного бухгалтера.

- Експертиза управлінських рішень, пов’язаних із затратами цехів.

Тому, служба контролінгу є необхідною для функціонування ТзОВ «Готель «Гетьман» на ринку.

Джерелами інформації для служби контролінгу є: бухгалтерський облік і звітність, статистичний облік і звітність; управлінський облік і звітність, поза облікова інформація; матеріали різних перевірок, ревізій, внутрішні документи; листування; дані одержані від особистого контакту із виконавцями; засоби масової інформації тощо.

На ТзОВ «Готель «Гетьман» облік витрат підприємства ведеться як у фінансових формах звітності, так і в статистичних формах звітності. До фінансових форм звітності належать:

      Форма №1  «Баланс».

      Форма №2 «Звіт про фінансові результати».

      Форма №3 «Звіт про рух грошових коштів».

      Форма №4 «Звіт про власний капітал».

      Форма №5 «Примітки до річної фінансової звітності»

Стратегічний контроль, проведений в акціонерному товаристві ТзОВ Готель «Гетьман», також складається з окремих елементів. Насамперед у зроблених щокварталу стратегічних ревю висвітлюється хід виконання окремих проектів і досягнуті на цьому шляху успіхи, а також причини допущених невдач. Потім зведення стратегічних ревю переробляються в єдину прогнозно-планову картину найбільш ймовірного розвитку подій. При цьому робляться висновки для перестановок кадрів і змін характеру й обсягів фінансування тих або інших напрямків. Якщо необхідно, то за підсумками фінансового року проводиться корегування стратегії підприємства. При цьому усуваються або заміняються окремі елементи плану, однак основна лінія розвиток як правило, залишається незмінною. Нарешті, у ряді випадків навіть з можливих зовнішніх консультантів проводиться стратегічний аудит. Це поняття включає основне переосмислення стратегії як концерну в цілому так і його дочірніх фірм. Відповідальними особами за проведення стратегічного і оперативною контролю є органи менеджменту і контролінгу як у центрі, гак і на дочірніх підприємствах, в окремих центрах прибутку. Координуються і керуються процеси контролю центральною службою контролінгу ГНК «Гетьман». Складність оцінки ефективності контролінгу полягає в тому, що виявити позитивну сторону керуючої системи неймовірно важко через неясність, наскільки і як покращився той або інший процес саме завдяки новій системі. Якісно це можна оцінити, якщо система контролінгу виявила відхилення, винних осіб і запропонувала необхідні рекомендації для виходу з кризи.

Інформація, яка міститься у вище згаданих формах звітності, є достатньою для прийняття оперативних і ефективних рішень.

На ГНК «Гетьман» присутні витрати контрольовані та неконтрольовані.

              Неконтрольовані витрати, це ті витрати, які менеджер не може контролювати або не може впливати на них. До неконтрольованих витрат належать:

• Ціни на сировину і матеріали, які необхідні в процесі виробництва продукції.
• Витрати на утримання приміщень.
• Вартість палива, енергії, води, пари, які приводять в рух обладнання.
• Податки, збори, платежі.
• Витрати на матеріали, паливо енергію для опалення освітлення приміщень, споруд загальногосподарського призначення

Контрольовані витрати, це ті витрати, які менеджер може безпосередньо контролювати або може здійснювати на них значний вплив. До контрольованих витрат належать:

• Використання сировини.
• Амортизація обладнання.
• Витрати на оплату праці працівників ТзОВ Готель «Гетьман».
• Витрати на проведення поточного ремонту обладнання і транспортних засобів.
• Витрати на проведення поточного ремонту приміщень, споруд загально виробничого та загальногосподарського призначення.

Регулювання витрат на підприємстві здійснюється за таким принципом, якщо реалізація проекту, який впроваджує ТзОВ Готель «Гетьман» повністю покриває витрати, то вони залишаються на сталому рівні, якщо ж дохід не покриває витрати, то витрати знижують за рахунок зниження витрат на сировину та матеріали, тобто закупляються матеріали нижчої якості, та за рахунок скорочення робочих місць. Такий метод регулювання витрат на ТзОВ Готель «Гетьман» не є ефективним, оскільки він є не далекоглядним і є відсутня стратегія на перспективу.

Облік витрат на виробництво і калькулювання собівартості продукції тісно взаємопов’язані, оскільки базою для розподілу собівартості одиниці продукції є інформація, яка є в системі обліку витрат, а калькулювання собівартості кінцевого продукту визначається системою і організацію обліку затрат. З іншого боку, ступінь деталізації обліку витрат залежить від цілей, які стоять перед підприємством у сфері калькулювання.

              Системи обліку тісно пов’язані з калькуляцією та калькулюванням собівартості продукції.

              Калькулювання – це сукупність прийомів аналітичного обліку затрат на виробництво також розрахункових процедур визначення собівартості продукту відповідної споживчої вартості.

              На ТзОВ Готель «Гетьман»" використовується попередільний метод калькулювання, оскільки у будівництві використовується однорідні основні  матеріали.

              Оперативний контролінг ґрунтується на системі бюджетів, яка дає змогу керівникам заздалегідь оцінити ефективність управлінських рішень, в оптимальний спосіб розділити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку ТзОВ Готель «Гетьман» й уникнути кризової ситуації.

              Бюджетування – це процес вироблення оптимальних напрямків використання доходів і формування витрат підприємства під час здійснення його фінансово-господарської діяльності на відповідний період часу.

На ГНК Готель «Гетьман» використовують такі методи бюджетування:

• Гнучкий бюджет – показує розміри витрат і результати за різного обсягу діяльності відповідного центру відповідальності. Виходячи з поділу витрат на змінні і постійні, в гнучкому бюджеті задається ставка змінних витрат на одиницю продукції й зміну змінних витрат на одиницю приросту обсягу продукції. Ця ставка – це норма, помножена на ціну. Постійні витрати виділяються окремо. За допомогою формули, яка пов’язує витрати з обсягом виробництва, можна розробляти кошториси й плани для різних рівнів ділової активності.
• Фіксований бюджет – не змінюється залежно від зміни рівня ділової активності, тому його використовують для планування частково регульованих витрат, які не залежать безпосередньо від обсягу випуску і для яких взаємозв’язок «вхід-вихід» має не такий явний характер. Фіксовані бюджети використовують насамперед для центрів частково регульованих витрат, а також для інших видів центрів відповідальності. Бюджетування на ГНК «Гетьман»» носить такий позитивний характер:

1.                       Позитивний вплив на мотивацію працівників.

2.                       Координування всієї роботи ТзОВ «Гетьман».

3.                       Оперативна реакція на відхилення в діяльності ТзОВ «Гетьман» і своєчасне внесення змін.

4.                       Використання попереднього досвіду.

5.                       Активізація комунікаційних процесів.

6.                       Сприяння в удосконаленні розподілу ресурсів ТзОВ Готель «Гетьман».

7.                       Засвідчує розрив між досягнутими й бажаними результатами.

Бюджетування на ТзОВ Готель «Гетьман» носить такий негативний характер:

1.                      Складність і дорожнеча системи бюджетування.

2.                      Бюджети не завжди допомагають у вирішенні поточних проблем.

3.                      Можливе неправильне трактування бюджету окремими співробітниками, що знижує його мотивацію.

4.                      Можливі протиріччя між досягненням цілей і їх стимулюючим ефектом.

5.                      Можливі конфлікти інтересів різних структурних підрозділів ТзОВ «Гетьман».

Важливим етапом у процесі бюджетування є формування підконтрольних показників, яке забезпечує менеджерові підприємства інформацію про якість управління, але нажаль, на ТзОВ «Гетьман» система підконтрольних показників відсутня.

6. ОПЕРАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

              Операційний менеджмент є обов’язковою складовою діяльності усіх підприємств, зокрема і ТзОВ «Гетьман». Під операційним менеджментом розуміються всі види діяльності пов’язані з навмисним перетворенням матеріалів, інформації чи покупців в кінцевий продукт. Він полягає в ефективному і раціональному управлінні будь-якими операціями. Ефективність операційного менеджменту може бути визначена, як досягнення цілей ЗАТ «Готель «Гетьман» через задоволення потреб цільових споживачів, а раціональність операційного менеджменту полягає у досягненні цілей ГНК «Готель «Гетьман» через задоволення потреб цільових споживачів, при чому з використанням мінімум ресурсів.

              Охарактеризувати систему операцій ТзОВ «Готель «Гетьман» за характером руху потоку матеріалів від постачальника до споживача, можна за двома категоріями:

1.      Охоплює виробництво і постачання, де покупець є кінцевим одержувачем товару.

2.      Пов’язана з транспортуванням і сервісом, коли сам покупець вносить вклад у цей процес.

ТзОВ Готель «ГЕТЬМАН» функціонує на ринку разом з такими підприємствами, як: «Львів», «Спутник»,  та інші готелі.