Управление предприятиями туристского бизнеса с использованием аутсорсинга

      Рассматривая  весь цикл проведения оценки применения аутсорсингового управления в туристском бизнесе, можно выделить следующие  этапы:

1. Проведение аудита выбранного направления деятельности с целью выявления потребностей развития и структуры затрат
2. Построение проекта развития направления собственными силами и разработка требований к замене собственной реализации аутсорсинговым управлением
3. Сравнение проекта развития собственными силами и предложений аут-сорсеров.
1. Построение потока платежей сравниваемых проектов, расчет финансовой эффективности, создание базы для проведения сравнительной оценки.
2. Оценка надежности аутсорсера на основе объективных показателей.
3. Сравнение субъективных (экспертных) оценок.

      Необходимо  отметить, что финансовый анализ хотя и не является доминирующим фактором анализа в силу рассматриваемой специфики применения аутсорсинга в туристском бизнесе, однако создает основу для построения сравнительной оценки по всем анализируемым направлениям. 

      3.1. Проведение аудита  выбранного направления  деятельности туристского предприятии с выявлением структуры затрат и потребностей развития.

      На  данном этапе проводится локализация  проблемного направления в деятельности предприятия, определение текущего состояния дел, проведение полного аудита потребностей и затрат выбранного направления, выяснение узких мест и построение базовых направлений модернизации деятельности туристской организации.

      В условиях проведения оценки инвестиционного  проекта в туристском бизнесе  с применением аутсорсинга в  первую очередь необходимо определить основные направления применения аутсорсинговых мероприятий по отношению к затратам предприятия:

• аутсорсинг направлений деятельности, включаемых в переменные затраты. К данному виду применения в первую очередь относится сфера основной деятельности, например, услуги входящие в туристский продукт для туроператора и услуги по размещению для гостиничной деятельности;
• аутсорсинг направлений деятельности, включаемых в постоянные затраты. Сюда обычно попадают сфера вспомогательной деятельности, сферы управления, сфера потребляемых услуг, либо не относящиеся непосредственно туристской деятельности, или не являющиеся основной туристской деятельностью предприятия, например, экскурсионное обслуживание при гостинице.

      При проведении анализа аутсорсинговых мероприятий следует помнить, что при одинаковом уровне развития, одинаковых доходах и одинаковых затратах рентабельность затрат от применения аутсорсинга всегда будет ниже собственной деятельности в виду того, что заказчику дополнительно приходится оплачивать добавочную стоимость услуг аутсорсера

      = = = ,  (3.1)

      где  - рентабельность затрат при собственном производстве

       - рентабельность  затрат при привлечении  аутсорсера 

       - затраты на реализацию  собственными силами 

      З_аут- затраты на аутсорсера

      П - прибыль 

      ДС - добавочная стоимость (доход аутсорсера).

      Снижение  затрат от объемов деятельности для  сравниваемого аутсорсингового  проекта с инвестиционным в данном случае не оказывает воздействия, т.к. для обоих предприятий данный вид деятельности является основным.

      В связи с этим можно сделать  вывод — применение аутсорсинга  в сфере основной деятельности туристского  предприятия должно жестко контролироваться и быть четко ограничено по объему и времени.

      Фактически  в сфере основной деятельности привлечение  внешнего аутсорсера ограничивается случаями:

• аутсорсинг работ или услуг, составляющих не основную часть переменных затрат в структуре затрат предполагаемого туристского продукта;
• аутсорсинг части работ и услуг для необходимой аккумуляции финансовых активов на других направлениях при недостаточности заемного капитала;
• аутсорсинг конкретного направления деятельности на время развития модернизации и обновления собственными силами, требующего полной остановки работ на данном направлении для сохранения непрерывности предоставления потребителю туристского продукта.

      Для вспомогательной деятельности картина  меняется. Из-за того, что для основного  предприятия данные затраты являются постоянными, слабо зависят от масштабов  деятельности и не являются первостепенными, а для аутсорсера - основным производством, вступает в действие эффект снижения затрат из-за объемов работ. То, что основное предприятие может потратить на себя и не использовать в полном объеме постоянно, подрядчик будет использовать полностью за счет работы на нескольких заказчиков.

      В результате при одинаковой выручке  может оказаться, что рентабельность затрат при применении аутсорсинга будет аналогичной либо более высокой, несмотря на оплату дохода аутсорсера.

      Таким образом для вспомогательной  деятельности применение аутсорсинга может являться основным способом повышения рентабельности, т.к. по рентабельности затрат вспомогательное производство будет всегда ниже рентабельности собственного. Одновременно это же обстоятельство позволяет уйти от ограничивающего фактора времени в применении аутсорсинга для вспомогательных производств.

      В связи с этим, можно сказать, что  применение аутсорсинга для вспомогательной деятельности и потребляемых услуг является предпочтительным, так как позволяет получить доступ к более высоким технологиям за меньшую стоимость и без возможного ущерба потери статуса на рынке, т.к. вспомогательная деятельность не является носителем конкурентных преимуществ предприятия. 

      3.2. Построение проекта  модернизации туристского  предприятия без  использования аутсорсинга.

      На  данном этапе вырабатываются базовые  положения требований к набору услуг, предоставляемых аутсорсером, и расчет начальных значений для оценки предложений на рынке. Фактически формируется понимание того, что руководство предприятия хочет получить от аутсорсера и за какие деньги.

      Построенный проект анализируется на возможные  отрицательные последствия при  передаче его аутсорсеру, взвешиваются все возможные плюсы и минусы, строится конкретный реестр требований к предлагаемым внешними управляющими услугам.

      Также проводится предварительный расчет средних планируемых регулярных платежей за услуги аутсорсера.

      Полученные  при расчете затраты по модернизации собственными силами позволят создать  базу для последующей сравнительной  оценки предлагаемых на рынке услуг аутсорсеров с собственными возможностями предприятия и между собой.

      Поток платежей инвестиционного проекта  будет выглядеть следующим образом:

      = + + - - -  (3.2) 

      Где

      - чистая прибыль  с инвестированием  в собственную  деятельность

      - амортизационные  отчисления с основных  фондов, приобретаемых  в рамках инвестиционного  проекта

      - амортизационные  отчисления с оставшейся  части основных  фондов

      При этом чистую прибыль с инвестированием  в собственное производство можно представить по формуле

      Рассчитываемый  по формуле (3.2) чистый приведенный финансовый поток рассматривает все финансовые показатели деятельности туристского предприятия. Такой подход позволяет составить детальный прогноз развития предприятия, но требует существенных трудозатрат и точности при проведении прогноза. В рамках проведения аутсорсинга основной деятельности комплексность такого анализа является обязательной в силу рассмотренных ранее причин влияния внешнего управления на деятельность, однако при рассмотрении второстепенной и вспомогательной деятельности такой прогноз не будет являться необходимым, а зачастую может быть убыточным за счет больших трудозатрат на прогнозирование, несоизмеримых с экономическим эффектом предлагаемых изменений.

      Поэтому при анализе инвестиций в развитие собственными силами структуру затратного потока платежей целесообразно представлять в виде

      Когда не рассматривается вариант инвестирования, а предлагается вариант аутсорсинга в качестве замены имеющейся схемы с целью оптимизации структуры туристского предприятия, тогда вместо планируемых инвестируемых затрат рассматривается просто прогноз текущих затрат в соответствующей сфере деятельности туристской организации. На основании полученного потока платежей рассчитывается основной показатель финансовой эффективности проекта NPV - чистая приведенная стоимость. NPV является базовым показателем для сравнения и выбора лучшего варианта по финансовой эффективности.

      Из  полученного по формуле 3.6 значения можно рассчитать базовый размер средних аутсорсинговых выплат по формуле  рентных платежей:

      Однако  при проведении комплексной оценки для туристского предприятия в потоке платежей могут присутствовать единовременные платежи, связанные с закупкой имущества или разовых затрат на внедрение проекта.

      Поэтому для оценки среднего регулярного платежа рекомендуется скорректировать формулу 3.7 с учетом вычета сумм единовременных платежей.

      Вероятна  ситуация, когда невозможно построение проекта развития туристского предприятия собственными силами, либо реальная оценка существующей деятельности. Обычно это происходит на начальных этапах развития бизнеса, когда вообще не планируется развивать данное направление туристской деятельности собственными средствами. В таком случае все сравнения целесообразно проводить между предложениями аутсорсеров. 

      3.3. Сравнение проекта  развития туристского предприятия собственными силами и предложений аутсорсеров.

      3.3.1. Построение потока  платежей сравниваемых  проектов. Расчет  эффективности.

      При проведении анализа финансовых показателей  привлечения аутсорсера по сравнению  с собственным инвестиционным проектом целесообразнее всего опираться  на оценку по чистой приведенной стоимости  проекта (NPV), которая позволяет оценить стоимость распределенных по времени проектов путем приведения финансовых потоков к единому фиксированному моменту времени с учетом доходности капитала и фактора инфляции.

      Для каждого из отобранных на предыдущем этапе предложения аутсорсеров  рассчитывается NPV проекта на основании потока платежей.

      Основным  отличием потока платежей от стандартного инвестиционного проекта является сама структура затрат, которая представляет собой ограниченный по времени либо бесконечный поток равномерных, либо объемозависимых платежей за услуги аутсорсера. При этом также на начальном этапе проекта одновременно с инвестициями в проект возможно наличие дополнительного дохода за счет высвобождающихся активов, реализуемых в связи с дальнейшей ненужностью.

      Одновременно  необходимо учитывать, что так как  проект по привлечению аутсорсера не охватывает всю деятельность туристского предприятия, при построении потоков платежей сравниваемых проектов необходимо выделять в виде отдельной части затраты, связанные с остальной деятельностью организации.

      Таким образом, чистый приведенный финансовый поток проекта представляется в виде

 

Как показано в описании предыдущего этапа, расчет по полномасштабному потоку платежей больше соответствует инвестиционному  проекту с необходимой серьезной работой по прогнозированию показателей и скорее более характерно либо для крупных туристских предприятий, либо для серьезной модернизации основных фондов гостиничного комплекса. Поэтому при проведении прогнозирования и сравнения проектов внешнего управления для неосновной деятельности туристского предприятия, особенно для малого и среднего бизнеса, предлагается уйти от максимизации общего потока платежей к минимизации потока затрат на оплату услуг аутсорсера и внедрения проекта.

      В этом случае поток платежей будет  представлен в виде