Основные элементы корпаротивной культуры на примере базы отдыха "ОСТРОВ СОКРОВИЩ"

     Для  подтверждения  своей  гипотезы  Э. Мэйо  и его ближайший коллега  У. Уорнер разработали на третьем  этапе широкую программу, потребовавшую  детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет  выяснения отношения людей к  труду,  разделяемых ими принципов и  убеждений,  морального  климата в коллективе и т.п.  Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы  Мэйо  о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

     В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних  фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур  и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет».

     Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов  из Тавистокского  института провела  достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

     В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского  университета во главе с Х. Трайсом  и посвященная различным производственным традициям  и обрядам.

     На  рубеже 80-90 годов феномен организационной  культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В  начале 80-х были изданы известные  книги-бестселлеры: «Теория Z» преподающего в США японца Оучи  и «В поисках эффективного управления» (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

     В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.

     Ученые  сформулировали сущность корпоративной  культуры несколько по-иному. Корпоративная  культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых  членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

     Как отмечалось ранее, при более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления.

     Согласно  мнению немецкого исследователя  Л. Розенштиля, понятие «корпоративная культура» в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы[7]. А американские экономисты Р.Пэскэйл и Э.Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Американец японского происхождения У.Оухи по образу известной «теории «Х» и «У», разработанной МакГрегором, создал «теорию «Z» [8]. Для Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях[9]. Антрополог М.Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива[10].

     И, тем не менее, главными элементами корпоративной культуры, большинство авторов называет: человеческий фактор,  лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.

     Таким образом, корпоративную культуру можно  определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

     При рассмотрении проблематики корпоративной  культуры у исследователей неизбежно  возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причём такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

     Очень интересной в этой связи представляется схема четырех типов корпоративной  культуры.

     1.  Клановая культура. Очень дружественное  место работы, где у людей масса  общего. Организации похожи на  большие семьи. Лидеры или главы  организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

     Успех определяется в терминах доброго  чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную  работу, участие людей в бизнесе  и согласие. В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

     пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

     наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

     2.  Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

     В адхократической культуре лидер - это  новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния  лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец — ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

     3.  Иерархическая культура. Очень формализованное  и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют  процедуры. Лидеры гордятся тем,  что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется а терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

     Роли  лидера в иерархической культуре:

     Инструктор - технический, хорошо информированный  эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании  его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

     Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру  и рабочий поток. В основании  его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

     4.  Рыночная культура. Организация,  ориентированная на результаты, главной заботой которой является  выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают  между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

     В рыночной культуре лидер это - Боец — агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

     Корпоративная культура включает в себя:

     Объединяющие  и отделяющие нормы - то, что общее  у членов данного коллектива, по ним легко отличать «своих» от «чужих».

     Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение  к “своим”, “чужим”, равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

     Культура  организации может сознательно  создаваться ее ведущими членами  или она формируется произвольно  с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних  факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

     Значение  корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

     Во-первых, она придает сотрудникам организационную  идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

     Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя  в них все наиболее важное и  существенное.

     В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

     Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы  и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗНАЧЕНИЕ  КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 

     Сейчас  всё больше компаний сталкивается с  возрастающей апатией персонала  и изображением активной деятельности. То, что руководители не обращали должного внимания на корпоративную культуру, начинает постепенно сказываться. Ведь многие пребывали в иллюзии – «если мы уволили часть сотрудников, то оставшиеся поймут, как им повезло. И будут стараться изо всех сил доказать, что их сохранили не зря». Увы, не очень то и стараются. И это обосновано психологическими факторами. Вы можете не обращать на психологию внимания, считая что во время кризиса есть более важные вопросы. Но тогда будьте готовы столкнуться с последствиями вашего пренебрежения. Природа человека не терпит неуважительного к себе отношения. Она почему-то имеет привычку мстить.