Гостиничные цепи, особенность их развития и управления

Гостиничные цепи, ориентированные  на определенные массовый стандарт предоставления услуг, как правило, функционируют  в крупных городах со значительной концентрацией постоянного и  временного населения. Это естественно, т. к. здесь есть высокий спрос  на номера, спрос здесь создается  благодаря «стандартизированному  гостю», имеющему целью приезда деловые  центры, международные компании, известные  исторические памятники, спортивные сооружения и пр.

Часто в цепь гостиниц входят различные типы гостиниц, тогда они  объединяются в подгруппы и имеют  свою марку, в результате чего образуется -гостиничная компания, объединяющая несколько торговых марок - «брендов», также порой называемых цепями. Преимущество компаний и цепей, строго придерживающихся своих фирменных наименований торговой марки, состоит в том, что потребители, воспользовавшись услугами одной гостиницы цепи, могут быть уверены в идентичном качестве обслуживания и размещения в другой гостинице цепи, независимо от ее местонахождения.

Это, в частности, позволяет  гостиничным компаниям задолго  до открытия новой гостиницы проводить  ее рекламу и бронирование мест в  ней, т.к. постоянные клиенты предпочтут новую гостиницу со знакомыми  стандартами размещения и обслуживания случайному выбору. Практика показывает, что гостиничная цепь начинает бронирование мест в новой гостинице еще  за год до ее открытия. С момента  открытия бронирования в новой гостинице  ее название и реквизиты включают в национальный перечень гостиниц, а также во всевозможные специальные  справочники.

В итоге, гостиницы цепи с  самого начала обеспечены клиентами, тогда  как вновь организованная независимая  гостиница, должна самостоятельно начать бороться за каждого нового гостя.

Гостиницы цепи, относящиеся  к определенному «бренду», в отличие  от независимых предприятий, тем  не менее, ограничены в создании специфических  особенностей обслуживания, поскольку:

А. Гостиницы цепи в целях  получения прибыли ориентированы  на предложение своего продукта (товара, услуги) широкому кругу потребителей. Услуга при этом не может не приобретать  усредненный характер, что соответствует  интересам цепи, но не конкретной гостиницы. В связи с этим, у ряда гостиниц в силу значительного разброса вкусов клиентуры возникают трудности, вызванные невозможностью создания своего специфического продукта, т.к. он может не совпасть с интересами рыночного  сегмента цепи.

Б. Находясь в составе  системы управления гостиничной  цепочки, гостиницы стремятся к  единообразию со всеми предприятиями. Предприятия ориентированы на то, чтобы клиенты знали, что положительный  опыт, достигнутый в одной из гостиниц цепи, безусловно будет повторен внутри цепочки независимо от страны, или региона расположения.

В. Управление гостиничной  цепочкой в значительной степени  упрощается в случае стандартизации услуг, обслуживания и управленческой политики: есть возможность экономии на закупках, наем и подготовка специалистов стоят относительно дешевле, упрощен контроль за качеством услуг и т. д.

Процесс выхода гостиничных  цепей на международные рынки  сопровождался постоянным поиском  новых организационных форм и  методов управления, которые, при  учете специфики гостиничного хозяйства, позволили бы обеспечить цепи оптимальную  прибыль. В противоположность промышленным компаниям, состоящим из производственных групп, выделенных по принципу специализации, обслуживания сбыта или территориального единства, в начале своего развития гостиницы цепи в определенном регионе  объединялись в филиалы. Филиал осуществлял  руководство группой гостиниц, находящихся  в одной стране или географическом регионе. В результате осуществлял  ось сравнительно более глубокое проникновение на рынок. Выполнение основных управленческих функций руководством филиала или цепи создает предпосылки  для более рационального использования  кадров, позволяя создать самостоятельные  подразделения, занимающиеся решением определенных вопросов, что не по силам  отдельной гостинице.

Однако, создание филиалов в значительной степени связано с управлением собственными гостиницами цепи. Быстрое расширение гостиничных цепочек в 70-80 годы истощило их инвестиционные фонды. Поэтому, в настоящее время, чтобы выйти на новые рынки и СНИЗИТЬ риск открытия новых гостиниц, а также уменьшить инвестиционный капитал, гостиничные цепи стали широко применять новые формы развития.

На сегодняшний день гостиничный  бизнес олицетворяет собой в значительной степени франчайзный подход к предпринимательству, и практика свидетельствует, что спада в этом деле не предвидится. Например, систему франшизных отношений широко использует «Рэдиссон Хотелз»: В 1986г. число франшизных гостиниц было 59, а в 2000 г. оно увеличилось до 307; «Холидей Инн», в настоящее время лидер САС среди гостиничных компаний «брендов», состоит почти на 100% из франшизных членов. Вместе с тем, территориальный признак организации работы гостиничных цепей сохранился и в настоящее время, когда в целях дальнейшего расширения цепей при минимизации риска широко применяется франчайзинг.

Таким образом, объединяя  несколько гостиниц, цепи становится легче решать задачи совершенствования  организации строительства и  сдачи в эксплуатацию, дизайна  и обстановки помещений гостиниц, совершенствования и внедрения  новых форм обслуживания и исследовательской  работы.

В отличие от гостиничных  цепей, независимые гостиницы, которые  крайне редко столь же крупные, как  стандартная гостиница цепочки, (в среднем от 10 до 200 номеров), кроме  крупных городов, являются типичными  для небольших городов или  курортных поселений. На территориях  такого типа они существуют не боясь конкуренции со стороны цепей, т.к. гостиничные корпорации с крупным бизнесом считают подобные районы для своего делового масштаба практически нежизнеспособными. Одновременно, целый ряд гостиничных компаний, принимая во внимание рост спроса на услуги малых гостиниц и их преимущества по сравнению со средними и крупными, начали развивать цепи малых гостиниц.

Возможность придания своему бизнесу неповторимых черт является и спецификой, выделяющей независимые  гостиницы среди других, и одним  из преимуществ этих гостиниц.

В процессе поиска путей  облегчения работы на рынке независимые  гостиницы создают ассоциации, при  этом сохраняя свою самостоятельность. Смысл ассоциативного объединения  независимых гостиниц состоит в  том, что члены ассоциации могут  использовать систему бронирования, принадлежащую ассоциации, концепцию  маркетинга и другие дорогостоящие  для отдельной гостиницы услуги. Между членами объединения происходит обмен информацией и опытом, накопление и анализ информации, оформляются  групповые страховые полисы, создаются  пулы для закупки продуктов большими партиями, что дает право на оптовые  скидки. В результате, ассоциации оказывали  содействие в решении общих вопросов, сокращая расходы своих членов.

Таким образом, помощь, оказываемая  ассоциациями независимым гостиницам, сводится к предоставлению посреднических услуг, распространению информации и защите интересов перед органами власти, тогда как другие формы  организации бизнеса, в том числе  и франчайзинг, позволяют получить ряд экономических преимуществ.

2.3.3 Формы гостиничных  объединений

В настоящее время даже специалисты с трудом могут объяснить  разницу между различными формами, связывающими владельцев гостиниц с  разнообразными внешними структурами, созданными для повышения эффективности  бизнеса. Многие не понимают, чем отличается независимая управляющая компания от структуры, руководящей гостиничной  цепью, франчайзинговая система от добровольной гостиничной ассоциации и сети систем информации и бронирования. Возникает эта путаница из-за того, что цель всех объединений - повысить эффективность эксплуатации гостиниц, но приемы, позволяющие добиться этого в условиях насыщенных рынков, сводятся к набору стандартных действий.

Независимая управляющая  компания обычно имеет дело с несхожим гостиничным продуктом различных  отелей, связанных (или не связанных) франчайзинговыми отношениями с другой компанией. Владелец гостиницы платит как управляющей компании, так и отдельно - франчайзинговой за использование ее торговой марки. На московском гостиничном рынке примерам таких отношений могут стать отели цепи Marriott, управляемые компанией Interstar.

Компания, управляющая гостиничной  цепью, в основном, имеет дело только с собственностью, объединенной единой торговой маркой, как, например Ritz-Carlton. В этом случае владелец платит ей за управление своей собственностью и предоставление ряда иных услуг, в том числе за торговую марку.

Франчайзинговая система предоставляет права на использование своего имени, логотипа, систем бронирования, стандартов обслуживания и других услуг; но не осуществляет непосредственного управления отелем. Большинство столичных гостиниц высокого класса имеют договоры франчайзинга с компанией, владеющей торговой маркой.

Сеть систем информации и  бронирования позволяет гостинице  стать частью общенациональной или  международной системы бронирования и, в то же время, сохранить свое имя. Будучи ее членом, она платит за присоединение  к ним, осуществляя прочие операции по управлению и продвижению своих  услуг самостоятельно или с помощью  специальных структур, перечисленных  выше. Крупнейшими системами такого типа в США являются Quality Courts, Best Western, Best Eastern и Mastеr Hosts. Некоторые из них позднее преобразовались в ассоциации с полным набором услуг, предоставляемых их членам, и мало чем отличаются от франчайзинговых компаний.

Сегодня в мире существует множество гостиничных ассоциаций, предлагающих своим членам весь спектр услуг, традиционно включаемых в  франчайзинговый пакет, в том числе маркетинговые исследования. Независимые отели и национальные гостиничные цепи присоединяются к ним, чтобы продвигать свои торговую марку или продукт на международных рынках. Такие организации обычно классифицируются как добровольные гостиничные цепи/ассоциации. На российском рынке наиболее известна Leading Hotels of the World, объединяющая только пятизвездные отели класса «де люкс» в 60 странах мира.

Помимо приведенных структур, существуют «гибриды», такие как  Hilton и Marriott, действующие под собственным именем или предоставляющие свои торговые марки на условиях франчайзинга отдельным отелям.

цепочковая гостиница туристский менеджмент

2.3.4 Оценка отличий  управления гостиничным предприятием

Управление гостиницами - особый бизнес, который принципиально  отличается от управления, например, офисным  центром. В последнем случае управляющий, как рачительная хозяйка, следит за объектом, поддерживает и развивает  его. Управляющий же отелей, сродни менеджеру по продажам, ежедневно  должен свой объект продавать.

Принципиальное отличие  отелей от других типов недвижимости состоит в том, что на гостиничных  площадях организуется бизнес по продажам услуг проживания, и эти продажи  происходят ежедневно. Оператор выполняет  две функции: во-первых, управляет  инженерно-технической инфраструктурой, во-вторых, процессом продажи номеров  и организацией обслуживания клиентов. В офисных и торговых зданиях  УК занимается их эксплуатацией, в том  числе решает вопросы по подбору  арендаторов и заключает договоры с ними. Затем арендаторы организуют свой бизнес на арендуемых площадях. Управляющая  компания к этому бизнесу никакого отношения не имеет. В гостиницах же помимо управления зданием, УК занимается бизнесом - продажей номеров и обслуживанием  клиентов. Причем приоритетными являются процесс продажи и обслуживания.

В случае с управлением  отелями речь идет не о здании гостиницы  и его инженерных системах, а в  первую очередь об управлении гостиничным  бизнесом как «услугой» - то есть о загрузке отеля гостями (это показатель является самым важным), установке и регулировании тарифов, предоставлении возможностей для организации и проведения конференций, дополнительных услугах отеля.

Функция управления гостиничным  зданием как таковым, его инженерией, как правило, осуществляется оператором, так как в штатном расписании любого отеля присутствует инженерная служба. Если говорить об управлении объектом, то в данном случае менеджер, наверное, сталкивается с теми же проблемами, что и в офисных зданиях, хотя этот термин практически не применим к гостиницам. Сложность инженерных задач, стоящих перед соответствующими службами в гостиницах, пожалуй, даже выше, чем для других видов коммерческой недвижимости.

В гостиницах, как и в  жилых домах, многократно возрастает нагрузка на водоснабжение и канализацию, необходимо обеспечивать безопасность большого количества людей. И инженерно-техническая  сторона воспринимается как одно целое с гостиничным бизнесом, предоставляя соответствующий класс  услуги. Для всех гостиниц среднего и высокого класса необходимо обеспечивать бесперебойное горячее и холодное водоснабжение, работу лифтов, освещение. Если данные сервисы отсутствуют, класс  гостиницы снижается».

«Гостиница - это особый организм, который работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Поэтому  важно, чтобы все службы отеля  могли бесперебойно функционировать. В «Шератон Палас отеле», например, инженерные службы, прачечная, химчистка, обслуживание в номерах, связь, пекарня работают целые сутки. Клиенты 5-звездочных отелей ожидают соответствующий классу гостиницы уровень сервиса, и сотрудники гостиницы не имеет права эти ожидания не оправдать.

Кроме того, специалисты  напоминают, что в ресторанах, конференц-залах, фитнес-центре отеля совмещаются различные потоки: гости отеля и посетители «с улицы». Соответственно, необходимо обеспечить свободный доступ всех клиентов во все общественные помещения так, чтобы работа службы безопасности быта незаметной, но вместе с тем эффективной.

Есть еще одна модель управления, применяемая только в гостиницах бюджетного плана. Такие отели, как  правило, экономят на всем, в том  числе и на численности персонала, но в случае «наплыва» постояльцев  привлекают множество сторонних  компаний. Эта практикуется на Западе, но в России такая схема управления не нашла своего применения, поскольку  управляющий оператор вряд ли будет  приглашать сторонние компании, которые  могут не отвечать его требованиям.