Гостиничные цепи, особенность их развития и управления

Функциональная структура  предполагает разделение всей гостиничной  деятельности, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями  являются - организация приема и  размещения гостей, организация питания  в гостинице, продвижения услуг  гостиницы на рынок и организация  маркетинговых исследований, организация  учета и контроля над поступлением и использованием средств (бухгалтерия), управление человеческими ресурсами (отдел кадров), обеспечение технической  и информационной поддержки внутренних операций и процессов (инженерная служба, IТ -служба) и т. д. ФСУ предполагает, что функциональные руководители гостиницы не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем. Использование рассматриваемой структуры способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений, т. к. руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны.

Пожалуй, главным недостатком  использования рассматриваемой  структуры является тот факт, что  она делит единые процессы на множество  различных операционных отрезков (мини-процессов), что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведет к снижению эффективности  выполнения процесса в целом. Это  является следствием нарушения или  ослабления взаимодействия функциональных подразделений. Поэтому для оптимизации  работы ФСУ управления необходимо снижать  значение любых диагональных связей в структуре и усиливать вертикальную, а также горизонтальную интеграцию для обмена информацией между  функциональными направлениями.

В отличие от линейной структуры  управления функциональная допускает  связь руководителя с исполнителями  через менеджеров среднего промежуточного звена. Они, в свою очередь, могут  часть своей ответственности  делегировать на нижестоящий уровень, выступая по отношению к нему в  качестве функционального руководителя. Таким образом, один работник может  одновременно подчиняться сразу  нескольким функциональным руководителям. На практике это часто приводит к  нарушению принципа единоначалия и  распорядительства. По сравнению с  линейной системой управления в ФСУ  может снижаться оперативность  принятия решений, требующих участия  представителей нескольких служб отеля, а также возникать конфликт интересов  их руководителей.

Применение. На сегодняшний  день ФСУ является самой распространенной системой управления в гостиничном  бизнесе и наиболее часто используется для организации управления средними и крупными отелями, особенно первоклассными, предоставляющими широкий спектр услуг  своим клиентам. Подобную систему  организации используют «Националь Ле Меридиан», «Рэдиссон САС», «Метрополь» в Москве, «Гранд Отель Европа», «Астория» в Санкт-Петербурге и многие другие.

В. Линейно-функциональная структура  управления (ЛФСУ) является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Основной целью ее построения является использование  преимуществ ЛСУ и ФСУ.

У линейного руководителя внутри его участка теперь появляются функциональные звенья, менеджеры которых  выступают его непосредственными  советниками.

Так, например, у линейного  руководителя участка ресторанов и  баров может быть сформировано звено  персонала по кухне (повара, кондитеры, работники по кухне), звено обслуживающего персонала ресторанов (официанты, бармены, метрдотели), хозяйственное звено (уборщики, посудомойки, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, а также звено логистики (снабжение  и склад). У менеджера службы номерного фонда появится звено бронирования, звено приема и размещения (администраторы стойки портье, кассир, консьерж, швейцары, подносчики багажа, посыльные), хозяйственное звено (горничные, инженеры), звено продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, звено логистики.

В ЛФСУ линейный руководитель участка разделяет общее управление своим подразделением по функциям, - он оказывает линейное воздействие  на функциональных руководителей, а  те, в свою очередь, оказывают технологическое  содействие исполнителям в выполняемых  работах. Как и в линейной структуре  управления в ЛФСУ внутри подразделения  функции управления полностью разделены  и на руководителе лежит вся полнота  ответственности за результаты работы. Ее использование способствует улучшению  качества принятия управленческих решений  в результате углубления специализации. В то же время, применение ЛФСУ подразумевает  усложнение структуры и увеличение размера управленческого штата.

Применение. Использование  системы ЛФСУ или отдельных ее элементов встречается сегодня  на практике в средних и больших  отелях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом путем его  структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли. Широкое распространение, хотя и  в видоизмененной форме, данная система  получила (и до их пор находит) в  эпоху процветания советских  принципов хозяйствования, когда  директор отеля управлял бизнесом исключительно  через аппарат своих заместителей, курировавших определенную совокупность служб гостиницы. Подобная система  управления, например, с успехом  использовалась до последнего дня существования  гостиницы «Москва» в г. Москве в 2003 году.

Г. Дивизионные структуры  управления (ДСУ) - это структуры, формирование которых происходит за счет обособления  на уровне производства услуг (обслуживания) функций па какому-либо критерию (гостиничным  продуктам, группам потребителей, рынкам сбыта и т.д.), а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причем центрам внимания является самая прибыльная сфера (основной источник прибыли).

Для построения дивизионных  структур управления используется следующий  алгоритм:

• формируется единая для  любой из выбранных сфер система  менеджмента па функциональному  признаку для организации управления всеми видами сфер; она состоит  из функциональных руководителей высшего  звена управления;

• отдельна формируется  система источников (сфер) прибыли  отеля, т.е., например, производства всего  спектра гостиничных услуг, совокупность групп потребителей или целевых  рынков сбыта, а также их дифференциация па степени доходности. Управление конкретной сферой внутри этой системы  осуществляется усилиями менеджеров среднего и низового уровней управления;

• формируется взаимосвязь  названных систем управления и осуществляется руководства функциональных руководителей  первой системы над управляющими конкретными видами сфер внутри второй системы.

Т. к. рассматриваемая система  управления строится под конкретные виды гостиничных продуктов, она  закладывает базовые предпосылки  для наиболее эффективной организации  процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта на рынках. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению гостиницей максимума прибыли. Обособление функций по видам гостиничных продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции па выбранным сферам (источникам прибыли). В то же время, сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате отеля большого количества компетентных высококвалифицированных специалистов.

При построении дивизионной  структуры управления, ориентированной  на потребителя (ДСУОП), дифференциация па признаку наиболее доходной группы потребителей позволяет сконцентрироваться на максимальном удовлетворении ее требований к обслуживанию, а также наиболее эффективно формировать и управлять  всей клиентской базой отеля. Тем  не менее, использование структуры  да пускает вероятность снижения качества обслуживания менее доходных групп потребителей.

Применение. Многие современные  отели успешно используют в организации  своей работы элементы ДСУ для  развития новых и совершенствования  существующих продуктов, завоевания новых  перспективных рынков и т.д. Как  ожидается, данная система организации  будет использоваться для официального представления на рынке и дальнейшего  развития нового продукта отеля «Балчуг  Кемпински Москва» по выездному обслуживанию - бренда «Балчуг Кейтеринг» («Baltschug Catering»).

Д. Матричная структура  управления (МСУ) в виду особенностей своего построения ориентирована на конкретный проект или программу. Ее использование в гостиничном  бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных  продуктов (открытии навага ресторана, введении новой категории номеров), реализации программ повышения качества обслуживания гостей, организации тренингов  па повышению квалификации персонала  и т. д.

Формирование МСУ происходит за счет наложения на функциональную структуру (ФСУ) линейной структуры  управления конкретным проектам. Во главе  каждого проекта назначается  менеджер, осуществляющий управление па горизонтали (общее администрирование  проекта), кроме того, каждый из исполнителей также отчитывается руководителю сваей  службы. Аппарат функциональных руководителей, чьи взаимоотношения с исполнителями  проекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функции  управления финансами, кадрами и  другими ресурсами, необходимыми для  реализации проекта. Таким образам, проектная группа находится в  жесткой системе перекрестных: связей. Как правила, матричная структура  носит временный характер до полной реализации проекта, программы, идеи и  т.п. После окончания проекта команда  распускается.

Матричная система управления, ориентированная на реализацию проекта, является одной из наиболее гибких организационных структур. Ее использование закладывает предпосылки для эффективной координации рабаты персонала в проекте, оптимальному использованию ресурсов отеля, а также снижению оперативной нагрузки на высшее руководства. С другой стороны, МСУ имеет и ряд недостатков. Главный из них - двойное руководство или дуализм в результате подчинения исполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций. Достаточно трудным представляется также процесс определения и осуществления баланса власти и ответственности менеджеров за результаты работы команды по проекту. К тому же в случае одновременной реализации нескольких проектов менеджменту отеля приходится распределять ресурсы сразу по нескольким направлениям.

Применение. Матричная система  управления рекомендуется к использованию  в отелях при осуществлении и  реализации специальных проектов. Например, при открытии нового ресторана в  гостинице руководитель проекта  набирает себе временную команду  из работников каждого функционального  направления. Эта команда работает вместе в период выполнения всего  проекта. В этом случае, работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню, работник технической службы отвечает за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ. Работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн. Представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана на рынок. Работник отдела кадров курирует вопросы подбора команды ресторана (повара, официанты, метрдотели, охрана, уборщики). Представитель финансового отдела (бухгалтер) ведет учетные и расчетные операции. Управление командой проекта с использованием матричной структуры применялось, например, при реализации проекта реконструкции и открытия нового ресторана «Брассери Эрте» в гостинице «Аэростар» в 2002 году.

Все представленные выше по методике Валова А.Б. и Иванова В.В. организационные структуры управления используются для организации управления современными отелями. На практике встречаются ситуации, когда руководство отеля использует элементы нескольких систем управления при формировании собственной организационной структуры. Для удобства выбора гостиничным менеджментом варианта структуры управления предлагается сравнительный анализ их характеристик, условий и возможностей применения в современном гостиничном бизнесе.

Необходимо отметить, что  на формирование характеристик организационной  структуры менеджмента гостиницы  помимо особенностей самого отеля, а  также системы взаимоотношений  его работников также влияют внешние  факторы (экономические, политические, социально-культурные и т.п.). И чем  динамичнее изменяются факторы внешней  среды, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента. Поэтому, являясь базой для эффективной организации работ в рамках отеля, структура управления, тем не менее, должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия стратегическим целям гостиничной компании. Также должны учитываться текущие изменения, связанные с ростом квалификации работников, появлением новых управленческих технологий, изменением состава функций управления и условий внешней среды.

2.3.2 Специфика  различных видов управления гостиничными  предприятиями

Помимо общих для всех гостиниц особенностей организации  и функционирования каждый вид гостиниц (гостиничных объединений) имеет  свою специфику. По способу организации  бизнеса на сегодняшний день в  мировой гостиничной индустрии  выделились 2 больших группы гостиничных объектов по типу управления - гостиничные цепи и независимые гостиницы:

• независимые гостиницы  находятся в самостоятельном  владении, распоряжении и пользовании  владельца, получающего прибыль  от такой собственности. Наличие  договорных обязательств с другими компаниями в вопросах управления или использования чужого торгового знака или знака обслуживания не влечет за собой изменение статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам рыночных отношений.

• цепь - объединение гостиниц (два и более), осуществляющее коллективный бизнес и находящееся под непосредственным контролем руководства цепью. Цепь может иметь собственные здания и землю или арендовать их. Руководство  цепи имеет преимущества при разделе  прибыли, но в то же время несет  ответственность за операционные потери.

Основой гостиничной цепи является стремление к идентичности предоставления услуги, вне зависимости  от места и времени ее продажи. Это влечет, как неизбежное, унификацию организации функционирования, планирования рабочих пространств (логистики) помещений, вплоть до единого стиля, дизайн-оформления, ассортимента и уровня услуг, а также стандартов качества обслуживания гостей.