Лінійна структура управління є логічно  побудованою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою.

      Переваги  лінійної організаційної структури управління:

      - єдність і чіткість розпоряджень;

      - погодженість дій виконавців;

      - простота управління (один канал  зв'язку);

      - чітко виражена відповідальність;

      - оперативність у прийнятті рішень;

- особиста  відповідальність керівника за  кінцеві результати діяльності  свого підрозділу.

      Недоліки  лінійної організаційної структури управління:

• високі вимоги до керівника, який повинен бути підготовлений усебічно, щоб забезпечити ефективне управління;
• відсутність ланок з планування і підготовки рішень;
• перевантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними структурами;
• концентрація влади в управлінській верхівці.

      Функціональна організаційна структура управління - це коли накази делегуються керівником вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, керівнику нижчого рівня, який керує аналогічною функцією.

      Функціональне управління здійснюється підрозділами, які спеціалізуються на виконанні  конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі  лінійного управління.

      Ідея  полягає в тому, що виконання окремих функцій покладається на фахівців. В організації, як правило, фахівці одного профілю поєднуються в структурні підрозділи (відділи), наприклад відділ маркетингу, відділ прийому і розміщення гостей, плановий відділ і т. д. Таким чином, загальне завдання управління організацією поділяється, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси і назва - функціональна структура управління.

      Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування  для виконавців.

      Замість універсальних менеджерів, що повинні виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй сфері і відповідають за певний напрям (наприклад, планування і прогнозування). Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності готелю.

      Переваги  функціональної структури:

• висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення конкретних функцій;
• звільнення лінійних менеджерів від рішення деяких спеціальних питань;
• стандартизація, формалізація і програмування явищ і процесів;
• виключення дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій;
• зменшення потреби у фахівцях широкого профілю.

Недоліки  функціональної структури:

• надмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань "своїх" підрозділів;
• труднощі в підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;
• поява тенденцій надмірної централізації;
• тривалість процедур прийняття рішень.

      Недоліки  лінійної і функціональної структури  значною мірою усуваються лінійно-функціональними структурами.

      Лінійно-функціональна (штабна) структура управління готелем. За такої структури управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, що очолює визначений колектив. Під час розробки конкретних питань і підготовки відповідних рішень, програм, планів йому допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.д.).

      У даному випадку функціональні структурні підрозділи перебувають у підпорядкуванні  головного лінійного керівника. Свої рішення керівники функціональних підрозділів проводять у життя через головного керівника або (в межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.

      Таким чином, лінійно-функціональна структура  містить у собі спеціальні підрозділи при лінійних керівниках.

      Переваги  лінійно-функціональної структури:

• краща підготовка рішень і планів, пов'язаних зі спеціалізацією працівників;
• звільнення головного лінійного менеджера від детального аналізу проблем;
• можливість залучення консультантів і експертів.

      Недоліки  лінійно-функціональної структури:

• відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими відділеннями;
• недостатньо чітка відповідальність, тому що той, хто приймає рішення, як правило, в його реалізації не участь бере;
• надмірно розвинута система зв'язків по вертикалі, тобто тенденція до надмірної централізації.

      Розглянуті  оргструктури є базовими і можуть бути деталізовані стосовно до конкретного  об'єкта управління.

      Організаційна структура готельного підприємства визначається його призначенням, місткістю номерного фонду, специфікою гостей та іншими факторами.

      Кожне готельне підприємство застосовує структуру  до власних завдань і потреб. Організаційна  структура підприємства повинна  бути мобільною і переглядатися в міру необхідності (щорічно або навіть частіше) залежно від умов ділової активності, змін обсягу посадових обов'язків персоналу з урахуванням зростання його кваліфікації та можливостей. Ефективна оргструктура створюється в результаті багаторічного досвіду функціонування підприємства на ринку і є одним з найважливіших елементів динамічної стратегії. Типова пірамідальна структура управління готелем представлена на рис. 1.1. 
 
                              

      Рисунок 1.1. Типова пірамідальна структура управління готелем

      Незважаючи  на те, що всі керівники готелю виконують  управлінські функції, не можна сказати, що вони займаються одним і тим самим видом трудової діяльності. Окремим керівникам доводиться витрачати час на координування роботи інших керівників, які, в свою чергу, координують роботу менеджерів нижчого рівня, і так до рівня керівника, що координують роботу не управлінського персоналу, - людей, які виробляють продукцію і послуги. Форма піраміди на рисунку вказує на те, що на кожному наступному рівні управління, починаючи з нижнього, знаходиться менше людей, чим на попередньому.

      Вищий рівень управління готельним підприємством  представлений власником готелю і генеральним директором, які приймають загальні рішення стратегічного плану. При цьому власником може бути приватна особа чи ціла корпорація.

      Прикладом стратегічної мети готельного підприємства, що визначається самим власником, може бути орієнтація підприємства на обслуговування певного сегмента ринку: групових туристів або туристів-індивідуалів, туристів, що прагнуть до відпочинку і відновлення здоров'я, чи учасників конгресів і конференцій і т. д.

      У розвиток стратегічної мети власником також може бути встановлено, що ресторан, що знаходиться в складі готельного комплексу, буде надавати харчування тільки своїм гостям. Іншим прикладом, що випливає з основної мети підприємства, може бути встановлення визначеного рівня цін на готельне розміщення.

      Подібні рішення і завдання відносяться  до категорії загальних, від яких залежать:

      - розмір підприємства;

      - вибір місця розташування для  його будівництва;

      - архітектура й інтер'єр, меблі  та устаткування;

      - підбір персоналу.

      Управлінська  структура великих готельних підприємств може включати посади 5-6 директорів відділів, що підкоряються генеральному директорові. Це директор з харчування, директор з розміщення, фінансовий, технічний, комерційний директори. Вони представляють середній рівень управління і забезпечують реалізацію політики функціонування підприємства, розроблену вищим керівництвом, відповідають за доведення більш детальних завдань до підрозділів і відділів, а також за їхнє виконання [13].

2. Зміст управління основними  елементами внутрішнього середовища підприємства

      При розробці організаційної структури  фахівці відштовхуються від цільових функцій і функціональних елементів  організації. Перші - це основні функції  організації, що забезпечують виробничий процес, націлені на кінцевий продукт, містять у собі процес створення продукту, пропозицію продукту, маркетинг і фінансування організації.

      Функціональні елементи є значною частиною процесу  менеджменту. Це ті функції або дії, що не націлені на кінцевий продукт, а  надають підтримку цільовим функціям і включають: адміністративну підтримку, планування, контроль за якістю й ін.

      У готельному бізнесі організаційна структура зосереджена навколо ключових функцій, безпосередньо пов'язаних із продуктом, пропонованим готелем. До цих ключових функцій можна віднести прийом і розміщення гостей, виробництво харчування і напоїв, маркетинг, продаж номерів, організацію конференцій і зустрічей тощо. До функціональних елементів можна віднести забезпечення безпеки, інженерне забезпечення, бухгалтерський облік, адміністративну діяльність та ін. Іноді останні намагаються привласнювати собі обов'язки перших.

      Менеджери, чиї обов'язки пов'язані з основною діяльністю організації, називаються лінійними менеджерами. У готелях лінійні менеджери працюють у службі розміщення, виробництві харчування і напоїв. А працівники, що підтримують діяльність організації та роботу лінійних менеджерів, називаються функціональним персоналом. Цей персонал забезпечує роботу відділів маркетингу, кадрів, бухгалтерії, інженерної служби. Від роботи цього персоналу залежить якість обслуговування. Наприклад, як багато чого залежить від безперебійної роботи інженерних систем, які обслуговує інженерна служба, знають усі.

      Службовці функціональних підрозділів, на відміну  від лінійних менеджерів, не мають  права управляти працівниками інших  відділів чи департаментів.

      При розробці організаційної структури компанії слід дотримуватися наступних положень:

• спеціалізація робіт;
• департаментизація;
• визначення повноважень;
• розмір контрольних функцій;
• методи координації.

      За  допомогою спеціалізації вирішується  питання розподілу завдань підприємства між її працівниками. За відсутності чи слабкої спеціалізації працівники несуть відповідальність за всі питання.

      Одним з основних завдань менеджменту  є визначення масштабу спеціалізації  роботи. Спеціалізація повинна привести до збільшення продуктивності праці  і полегшити управлінський контроль над усіма діями. З іншого боку, поділ загальної роботи на дрібні одиниці збільшує необхідність у координації діяльності працівників, залучених до окремих видів операцій. Проте надмірна спеціалізація може призвести до зниження мотивації в працівників і падіння інтересу до роботи.

      Департаментизація групує разом визначені види робіт  для координації діяльності різних працівників підприємства. Наприклад, ресторанні компанії відносять у різні департаменти процес виробництва продуктів харчування й обслуговування відвідувачів.

      Після створення департаментів для  виконання певних видів робіт  перед вищим керівництвом організації  виникає природне запитання про  наділення повноваженнями окремих  менеджерів та інших працівників. Незалежно  від того, сильно централізована організація чи ні, необхідно приймати ті чи інші рішення на різних рівнях. При визначенні повноважень насамперед, слід враховувати особисті якості службовців, рівень їхньої професійної підготовки, а згодом - середовище, де вони працюють, і стиль управління підприємством [13].