Анализ формирования себестоимости туристского продукта

Маржинальный доход представляет собой разность между выручкой от реализации и переменными затратами, или сумму постоянных затрат и прибыли от реализации.

Величина маржинального  дохода является важной информацией  для управления предприятием. Эта  величина показывает «вклад» турпродукта в покрытие постоянных затрат и тем самым в том же объеме - в прибыль предприятия.

Уменьшая предельную прибыль на величину общехозяйственных  затрат, мы получаем прибыль от реализации.

Итак, при ведении учета  по системе «директ-костинг» выявляются два финансовых результата:

1. предельная прибыль  (маржинальный доход, брутто-прибыль, сумма покрытия);

2. прибыль от реализации  услуг (нетто-прибыль)⁹.

Уменьшая величину прибыли  от реализации на часть постоянных расходов по сравнению с традиционным способом группировки и списания расходов на реализацию услуг, мы получаем уменьшение налога на прибыль

Еще одной особенностью системы "директ-костинг" является разработка методики экономико-математического  и графического представления и  анализа отчетов для прогноза прибыли (выпущенной продукции).

Аналитические возможности системы «директ-костинг» раскрываются наиболее полно при исследовании связи себестоимости с объемом реализации услуг и прибылью.

Директ-костинг имеет  большое значение для управления и анализа деятельности предприятия, в частности для принятия решений  об ассортиментной политике, а также о закрытии или объявлении банкротства в случае убыточной деятельности.

Таким образом, имея информацию только о полной себестоимости, можно  принять неверное решение и потерять прибыль. Использование директ-костинга позволяет избежать подобных ошибок и принять разумные управленческие решения.

 

 

 

 

• 1.3. Значение планирования себестоимости туристского продукта для туристской фирмы

 

Получение наибольшего  эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и  финансовых ресурсов зависят от того, как предприятие планирует себестоимость продукции и пути ее снижения.

Себестоимость является не только важнейшей экономической  категорией, но и качественным показателем, так как она характеризует  уровень использования всех ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия.

Для эффективного ведения  туристского бизнеса предприниматель  должен иметь оперативную информацию о том, во что обходится организации  производство туристского продукта, оказание дополнительных услуг, каков  размер прочих затрат. Это необходимо для принятия управленческих и финансовых решений, определения рентабельности произведенных затрат и оптимальной цены на туристские продукты, контроля за расходами.

Существует достаточно большое количество способов, с помощью которых предприятие может зарабатывать прибыль. И для каждого способа наиболее важным фактором является фактор затрат, т.е. тех реальных расходов, которые должно понести предприятие в процессе своей деятельности, направленной на получение прибыли. Если предприятие не уделяет должного внимания затратам, они начинают вести себя непредсказуемо, вследствие чего величина прибыли закономерно уменьшается и зачастую становится отрицательной, т.е. деятельность начинает приносить убытки.

В реальной практике менеджеры предприятия не уделяют должного внимания издержкам по той простой причине, что не могут достаточно детально их описать. Зачастую им просто трудно разобраться в запутанной структуре издержек, их взаимозависимости и зависимости от ключевых факторов бизнеса. В то же время осознание того, что издержки играют наиболее существенную роль в бизнесе, начинает овладевать менеджерами предприятия. На этой стадии принципиальным является принятие решения о том, что следует потратить время, энергию, а также деньги для того, чтобы детально проанализировать основные затраты и в дальнейшем научиться ими управлять.

Многие ученые-экономисты, занимающиеся данной проблемой, рассматривают  общие принципы управления затратами, не учитывая определенных особенностей отдельных отраслей, для которых необходимы несколько иные подходы.

Себестоимость это текущие издержки производства и обращения, реализации продукции, исчисленные в денежном выражении. Включают материальные затраты, амортизацию основных средств, заработную плату основного и вспомогательного персонала, дополнительные (накладные) расходы, непосредственно связанные, обусловленные производством и реализацией данного вида и объема продукции. Следовательно, планирование себестоимости имеет очень важное значение для нормального функционирования предприятия и получения прибыли, тоже касается и предприятий, занимающихся туристским бизнесом. Можно также отметить, что планирование себестоимости туристского продукта для туристских фирм имеет наиболее важное значение т.к. от величины себестоимости зависит не только стоимость туристского продукта, но и прибыль предприятия. Чем ниже себестоимость туристского продукта, тем ниже будет цена этого продукта, а значит он станет более привлекателен для потребителя и будет иметь одно из основных конкурентных преимуществ среди туристических фирм на ранке туристских услуг¹⁰.

 

• 2. Анализ деятельности ООО ТК «Апельсин»

• 2.1. Общая характеристика предприятия

 

ТК «Апельсин» работает на Нижегородском рынке с 2003 года. У предприятия сложился свой стиль, и выработались основные направления работы. Ее деятельность отмечена многими международными призами.

Место нахождения и почтовый адрес организации: г. Нижний Новгород, ул. Звездинка, 7, оф. 1. Также офис продаж (уполномоченное агентство «TEZ TOUR») открыт на ул. Пискунова 18 «а».

ТК «Апельсин» является организацией комплексного туристского обслуживания. Все 100% доходов предприятие получает от основной деятельности.

ТК «Апельсин» имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета.

Для осуществления деятельности на туроператорском рынке по выездному  туризму обществом сегодня оформляется  финансовое обеспечение в размере 1 млн. руб. Планируется, что сфера туроператорской деятельности будет: выездной, въездной и внутренний туризм.

В настоящее время  у ТК « Апельсин» существует несколько основных каналов реализации услуг:

• реализация пакетов услуг туроператорам и турагентам на условиях оптовой продажи;
• прямая розничная продажа индивидуальным посетителям;
• работа с учебными заведениями (школы, СУЗы, ВУЗы);
• работа с предприятиями;
• организация и проведение совещаний, семинаров, творческих школ.

Для того чтобы удовлетворить  запросы всех потенциальных потребителей в ассортименте туров присутствуют различные направления туров.

Турфирма ТК «Апельсин» берет на себя организацию путешествий  во многие страны мира; реализует специализированные программы: Вы сможете посетить несколько  городов или стран, совместить деловую поездку из Нижнего Новгорода и отдых.

В пакете предложений ТК «Aпeльcин»:

• туpы из Нижнего Новгорода,
• экcкуpcиoнныe и гopнoлыжныe туpы,
• oтдыx на мope, oзepаx, тepмальныx истoчникаx,
• морские путeшecтвия,
• обучающие поездки и бизнеc-туpы,
• aвиa- и ж/д билеты,
• аренда автoтранспорта за pубежом
• практически все виды туpиcтcкиx услуг. По желанию заказчика TK «Aпeльcин» забронирует любой из тысячи лучших отeлeй мира.

Существенным фактором формирования ассортимента ТК «Апельсин» является цена туров. Покупатель чаще всего обязательно определяет для себя предельную цену или диапазон цен, в пределах которого он собирается уплатить за покупку. Поэтому одним из критериев рационального построения ассортимента в данном туристском предприятии служит обеспечение правильного сочетания туристских продуктов с различной стоимостью.

В связи с большим  объёмом туристского оборота  фирма имеет возможность устанавливать  умеренные цены на все виды туристского  продукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания.

Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут  фирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой агентской  политике. По каждому туру разработана  обширная информационная база (листовки, брошюры и т.д.), дающая возможность клиенту получить достаточный объём информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путёвку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные недочёты и конфликты в обслуживании.

Организационная структура  фирмы постоянно совершенствуется адекватно её стремительному развитию. Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

Компанию возглавляет  генеральный директор (рисунок 1). Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.

 

 

Рисунок 1. Структура управления ТК «Апельсин»

Стоит также отметить, что ключевые решения, такие как  принятие стратегических целей, контроль за их соблюдением, анализ общих итогов работы и возможная корректировка  поставленных целей и задач, принимаются непосредственно самим генеральным директором.

Генеральному директору подчиняется  главный бухгалтер и управляющий отдела по работе с клиентами, юрист, секретарь, а управляющему, ему в свою очередь – менеджеры, специалист визовой поддержки, курьер.

Существующая структура управления предприятием отвечает текущим целям  и задачам фирмы.

Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

Структуру данной организации является линейно-функциональной. Такая структура включает как линейную, так и функциональную организации, что создаёт двойное подчинение для исполнителей. Многие органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций), функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимуществами этой структуры являются высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по допросам функциональной деятельности.

К недостаткам структуры можно отнести:

• отсутствие единства действий;
• невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами;
• длительную процедуру принятия решений;
• снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них получает указания от нескольких руководителей;
• несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», так как каждое функциональное  подразделение ставит свои вопросы на первое место;
• нарушение принципа единоначалия.

• 2.2. Анализ конкурентной позиции предприятия

 

Наиболее известной  моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной  и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

 

 

 

 

Рисунок 2. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

На рисунке 2 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики, покупатели.

Исходя из этого, можно  распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и  влияющей силой отраслевой конкуренции  для ТК «Апельсин» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10% в общей сумме). Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.