Отчет по практике в "Краснодарском отделе материально-технического обеспечения"

Из таблицы 1.14 видно, что в 2010 году доходы от реализации ТМЦ возросли к уровню 2008 года в 2 раза, к уровню 2008 года снизились на 11 %. Это явилось следствием того, что с 2009 года заявки на товароматериальные ценности предприятия составляются через отраслевые службы. Соответственно завоз ТМЦ осуществляют целенаправленно на линейные предприятия. В результате на складах отдела МТО находится ТМЦ, закупленные для линейных предприятий за счет лимитов финансирования служб, и реализация сторонним предприятиям запрещена.

Уровень денежной составляющей в общей выручке, в 2009 году на 4 %  выше, чем в 2008, а в 2010 году на 11 % ниже, чем в 2009 году. Это можно объяснить тем, что в 2010 году сократились поставки ЗПУ (запорно-пломбирующих устройств), которые пользуются большим спросом. Выручка, полученная от реализации ТМЦ, направляется на расчетный счет Краснодарского отдела МТО, а затем посредством банковских операций снимается Росжелдорснаба. В связи с реорганизацией ТНТС (баз топлива) путем присоединения их в Росжелдорснаб представилось возможность в 2010 г. организовать хранение ГСМ нежелезнодорожных предприятий на данных базах. Из этого следует, что появилась перспектива получения дополнительных доходов от ПВД за счет оказания услуг, по хранению ГСМ сторонним организациям.

На финансовое положение предприятия огромное влияние оказывает состояние дебиторской и кредиторской  задолженности, их размеры и качество. В таблице 1.15 приведены данные дебиторской и кредиторской  задолженности за анализируемый период.

Таблица 1.15 - Дебиторская и кредиторская  задолженность

Для предотвращения ухудшения финансового состояния отделом  МТО были приняты меры для снижения дебиторской и кредиторской  задолженности. В результате в 2010 году дебиторская  задолженность снизилась на 51 % по сравнению с 2008 годом и увеличилась на 16 тыс. руб. по сравнению с 2009 годом. Кредиторская задолженность за отчетные период имела тенденцию к снижению. Для улучшения финансового положения предприятия необходимо разработать мероприятия по снижению дебиторской и кредиторской  задолженности.

3.5 Анализ бюджета доходов и расходов Краснодарского отдела МТО

Анализ доходов и расходов необходим для составления «Бюджета доходов и расходов», который служит для планирования, учета и контроля баланса доходов и расходов и  определения финансового результата Отдела. Доходы отдела представлены в прочем виде деятельности; расходы общей суммой. В бюджете представлены операционные и внереализационные  доходы и расходы. Разные стороны снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе покупателей финансовых результатов. Финансовый план содержит данные о величине разного рода доходов и расходов, прибыли организации, ее распределения. Показатели прибыли отражены в таблице 1.16.

Таблица 1.16 -  Прибыли и убытки предприятия по МТО, тыс. руб.

Операционные доходы по свой природе не связанны с уставной деятельностью предприятия, их поступления носят нерегулярный характер. Из таблицы 1.16 видим, что операционные доходы особенно велики в 2009 году, а в 2010 году они снижаются почти в 2 раза. Прежде всего, это можно объяснить тем, что в 2009 году  анализируемое предприятие занималось реализацией газированных напитков, производимых Краснодарским цехом по производству и розливу газированных напитков. В 2010 году задание по их реализации было сокращено. Следовательно, операционные доходы возникают в результате предпринимательской деятельности.

В 2008 и 2009 годах внереализационных доходов не было, в 2010 году –  это прибыль, выявленная в ходе  финансовой ревизии. Внереализационные доходы – непредвиденные доходы. Внереализационными расходами предприятия  признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов.  На примере нашего предприятия из таблицы 1.16  видно, это выбытие денежных средств на выплаты материальной помощи неработающим пенсионерам согласно отраслевому тарифному соглашению.

ОАО “РЖД” не планирует прибыль от снабженческой (основной) деятельности отдела МТО. Планируются лишь доходы от реализации ТМЦ и услуг сторонним организациям. Расшифровка прочих доходов и расходов приведена в таблице 1.17

В заключение можно сделать вывод. В целом показатели работы Краснодарского отделе  МТО оставляют желать лучшего. Прежде всего,  удовлетворительное состояние предприятия можно объяснить рядом причин. В первую очередь нужно сказать о том, что изначально в системе МПС служба МТО выполняла исключительно снабженческие функции, и речи о рентабельности не могло и быть. На данный момент Краснодарском отделе МТО работает по идентичной схеме. Доходными являются лишь подсобно-вспомогательная  деятельность  и реализация ТМЦ на сторону (предприятиям и организациям не входящим в систему ОАО “РЖД”). Но в анализируемом периоде подсобно-вспомогательной деятельности практически не велась. В период реформирования железных дорог об эффективной деятельности (стабильных доходах, экономическом росте и т.д.)  говорить не приходится. Кардинально все должно измениться в завершающей стадии реформы, и после ее окончания.

4.      Предложение по улучшению управленческой и производственной деятельности.

Из анализа финансово-хозяйственной деятельности Отдела видно, что для получения положительных результатов планирования деятельности Отдела необходимо разработать мероприятия по стабилизации улучшения бюджетных показателей эффективного управления производственными ресурсами.

Основные направления совершенствования управленческой и производственной деятельности в подразделениях ОАО «РЖД» и Отдела:

1)     В технологиях управления:

а) организация сбора и обобщения данных для постановки  целей и задач всех уровнях управления.

б) применение компьютерных технологий при анализе данных.

в) формирование системы принятия решений.

2) В области материальных ресурсов:

а) обновление основных фондов.

б) рациональное расходование финансовых средств

в) инвестиции в прибыльные проекты

г) системное улучшение материально-технического обеспечения

д) решение проблемы незавершенного строительства

е) совершенствование системы бюджетирования

3) В технологиях производственных процессов:

а) совершенствование технологий выполнения работ

б) повышение качества производственных процессов

в) приведение материально-технического обеспечения и производственных условий в соответствие с инструментами, технологическими картами и описаниями технических процессов на всех уровнях, в том числе и для руководящих работников.

4) В области производственных отношений:

постановка системы учета результатов труда персонала на всех уровнях

а) мотивация труда персонала

б) соблюдение этики взаимоотношений руководителей и полученных

5)     В области кадрового обеспечения:

а) меры стабилизации кадрового состава по ведущим профессиям и руководителем

              б) обеспечение эффективности переподготовки кадров по управлению для среднего звена руководства

в) подготовка деятельного резерва по ведущим профессиям и руководящим должностям.

Мы привыкли к тому, что проектируются  технические средства и системы, строительные объекты и технологии. Деятельность предприятий, управленческого аппарата сложилось эмперически и не имеет проектного обоснования. Например, отсутствуют процедурные документы, согласующие деятельность локомотивного хозяйства, хозяйства пути, вагонного хозяйства и практически всех структур компании. Следует отметить, что отдельные виды деятельности хозяйственных подразделений описаны (технологии, инструкции, регламенты), но это сделаны без их должной увязки между собой. В результате в отрасли велики издержки и низка производительность труда. В нашей стране приходится примерно 15 человек на один километр сети, в США-1 человек,  в Казахстане-8 человек, а по отношению к объемам транспортной работы в России-1 человек на 1 мин. т-км переводимых грузов. То есть требуется отладить как сами производственные процессы, так и хорошо их состыковать.

Цель реформ - добиться снижения эксплуатационных  расходов при сохранении эффективности управления. Структурные изменения не должны быть самоцелью, даже если они могут привести к сокращению персонала и первоначальному снижению эксплуатационных расходов. Сначала продумывают изменения технологии управления, связанные, как правило, с применением новых технологических средств и технологий, а затем уже проводят структурные изменения (сокращение штата). Изменения структуры управления без изменения технологий чаще всего приводят к отрицательным последствиям, в то же время изменения структуры могут быть вполне оправданными. Главными путями реализации стратегии являются увеличение доходов, оптимизация затрат и повышение мотивации персонала.

Повышение доходов осуществляется:

а) экстенсивным путем за счет увеличения объемов реализации ТМЦ;

б) интенсивным путем - за счет повышения качества работ, дающего возможность привлечения новых клиентов и повышения ценности услуг.

            В отношении затрат (эксплуатационных расходов) должна ставиться задача не минимизация, а оптимизации для достижения максимального конечного результата.

             Результативная система мотивации персонала может быть построена на основе реализации стратегической цели обеспечения благополучия персонала.

             Из анализа финансово-хозяйственной деятельности Отдела видим, что в 2010 году резко снизился темп прироста объема реализации ТМЦ, причем объем реализации ГСМ с баз топлива остался на прежнем уровне, а сократилась реализация ТМЦ с материальных складов.

1