Роль налогов в экономике

3.3. Совещание и собрания  

Деловое совещание  – общепринятая форма общения  коллектива для обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих совместного  осмысления и решения. В зависимости  от управленческих функций и целей  выделяют совещания по планированию (вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности организации), мотивации труда (проблемы производительности и качества труда), внутрифирменной организации (вопросы структурирования организации, делегирования полномочий), контролю за деятельностью работников (проблемы срывов, низкой производительности).

Планирования  совещания начинается с обдумывания  повестки, которая представляет собой, как правило, письменный документ, рассылаемый  заранее участникам совещания и  содержащий следующую информацию:

- тема и цель совещания;

- перечень обсуждаемых  вопросов;

- время начала  и окончания совещания;

- место, где  оно будет происходить;

- фамилии и  должности докладчиков, лиц, выступающих  по основной информации и ответственных  за подготовку вопросов;

- время, отведенное на каждый вопрос;

- место, где  можно ознакомиться с материалами  по каждому вопросу.

      Тема  совещания – это предмет обсуждения, а его цель – ожидаемый результат, нужное решение. Чем более точно  и целенаправленно сформулирован  предмет обсуждения, тем больше шансов получить желаемый результат. Тема должна быть актуальной, конкретно сформулированной и представляющей интерес для участников совещания. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке, в связи, с чем требуется их коллективное осмысление.

      Когда участники совещания информированы  заранее о предмете обсуждения, тогда  они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и  продумать конструктивные предложения  по решению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не информированы, на совещаниях могут быть высказаны мнения, точки зрения, способные лишь спровоцировать дискуссию и отвлечь от принятия эффективного решения.

      Деловые совещания целесообразно проводить  в определенный день недели за исключением экстренных заседаний0, желательно в конце рабочего дня или во второй его половине. Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, снижают культуру делового общения, вносят сумятицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия.

Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами  не следует. Длительность совещания  не должна превышать 1,5 – 2 часа (после  двух часов непрерывной работы большинству  участников по чисто физическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

Предполагают, что  оптимальное число участников совместных обсуждений не должно превышать 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных резко  снижает средний коэффициент  участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания. Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и приглашать на совещания по любому вопросу не весь административно-управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы. Важным условием эффективности совещания является способность его участников играть разнообразные роли: «эксперта», «оппонента», «генератора идей», «аналитика», «критика», «регистратора ценных мыслей».

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее компетентен по обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном авторитарном стиле, то участниками такого совещания стараются не «высовываться», думают не только о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую «одобряют» решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным, из-за отсутствия выбора.

      Важным  элементом оптимизации работы является организация пространственной среды. Во время совещания рекомендуется рассаживать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют позаботиться о совместимости персонала. Психологами установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – те, которые сидят рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

      Совещания проходят более оперативно и конструктивно, когда его участники информированы  о правилах поведения в процессе делового взаимодействия. Предлагаемые правила различаются у руководителя и участников делового совещания. Для руководителя важно:

- начать вовремя;

- сообщить о  регламенте, о стоимости минуты;

- согласовать  правила работы, уточнит повестку дня;

- назначить ответственного  за регламент и протокол;

- предупредить  о прекращении выступления в  случае, если оно не соответствует  существу вопроса (например, эмоциональные  оценки людей и событий вместо  конструктивных предложений);

- если используется критика, то требовать ее конструктивности (называть конкретные фразы и их причины, не переходить на личность, высказываться по поводу ошибок, предлагать пути решения проблемы);

- жестко вести  совещание к намеченной цели  путем полного вовлечения в  него каждого участника;

- регулировать  деловитость выступлений, не допуская  их затягивания, стимулируя конкретность, содержательный анализ. Выработку  реальных предложений и решений.

- соблюдать корректность  дискуссии;

- использовать  разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

- подводя итоги  сообщить все сказанное, сформулировать  вывод, определить задачи на  будущее;

- завершить совещание  точно в назначенное время;

- в заключении  оптимизировать ситуацию, настроить  персонал на эффективную работу. 
 
 

3.4. Переговоры 
 

      Самым эффективным способом разрешения конфликтных  ситуаций, возникающих противоречий являются переговоры.

Для устранения конфликтов используют определенные технологии (стратегии) и техники (тактика). Выделяют индивидуальные и организационные стратегии устранения конфликта. Под индивидуальными понимают стили поведения, избираемые человеком в конфликтной ситуации (уклонение, приспособление, компромисс, конкуренцию, сотрудничество). Организационными называют стратегии управления конфликтами, используемые руководителями для их предотвращения или разрешения.

Процесс переговоров  зависит от самых разнообразных  факторов, многие из которых, например взгляды, мотивы, потребности участников, плохо поддаются управляющему воздействию. Человеческие предубеждения, предрассудки, стереотипные представления также могут свести на нет все усилия. Но все же и здесь выработаны некоторые теоретические обоснования и практические рекомендации. В процессе переговоров необходимо использовать приемы установления контакта, принятия решения и подведения итогов. Поскольку основным мотивом переговоров чаще всего является стремление минимизировать конфликт, наряду с указанными техниками психологи советуют руководствоваться следующими правилами:

1. Справедливо отнестись к инициатору конфликта. Инициатор конфликта выступает с требованиями, претензиями, обидами и ждет, что партнер прислушивается к нему и изменит свое поведение. Обычно партнер реагирует на инициатора конфликта отрицательно, обвиняя последнего в том, что тот «снова чем-то недоволен, опять затеял ссору по пустякам», «вечно ему чего-то не хватает, всегда что-то не так». Роль обвиняемого не принята, поэтому, естественно, каждый человек готовится дать отпор инициатору. Следует помнить, что инициатор конфликта (за редким исключением, когда это капризный, неуживчивый, склочный человек) всегда имеет основание «затевать ссору». За него недовольство скрыта существенная причина – какое-то положение вещей, которое его тяготит и мучает. Необходимо помнить, что всякий другой – тоже индивидуальность. Он просто отличается от нас, и это может вызывать несогласие. Сталкиваясь с другими людьми, мы обнаруживаем сходство или различие точек зрения, эмоциональных состояний, поведения.

сходство вызывает удовлетворенность, но временную, а затем может наступить равнодушие и даже скука. Различие порождает напряженность, но затем возможен и интерес к личности другого. Сотрудничеству способствует поиск сходства между «я» и «он».

2. Создавайте атмосферу сотрудничества. В начале переговоров несколько минут следует провести в неофициальной беседе, растапливающей лед отчуждения. Неплохо организовать совместную трапезу или другое мероприятие, снимающее официальные оковы. Представителям обеих сторон следует предоставлять одинаковое время для выступлений, чтобы не возникало доминирования одной из сторон. Следует подчеркивать моменты, по которым удалось сблизить позиции. И главное условие – спокойный тон и постоянно подчеркиваемая уверенность в плодотворности сотрудничества.
3. Стремитесь к ясности в общении. Заранее следует приготовить заявление, схемы, чертежи, диаграммы, таблицы с тем, чтобы вся ваша информация дошла до противоположной стороны быстро и без искажений. Важно уметь выслушать партнера. Полезно пояснить и обобщать сказанное оппонентом. Это помогает контролировать правильность понимания. Вопросы тоже полезны, но когда их слишком много, партнер может перейти к обороне.
4. Будьте сдержанны. Чтобы не пострадала логика, эмоции нужно держать под контролем. Вместо того, чтобы горячась убеждать противника в его неправоте, разумнее объяснить ему, почему вы воспринимаете его так, а не иначе и что, по-вашему, он может сделать. Гнев – плохой советчик. Если кто-нибудь обошелся с вами несправедливо, не спешите отплачивать, ему той же монетой. Это не значит, что вы должны забывать свои чувства – просто не нужно идти у них на поводу. Нередко конфликтующие партнеры в состоянии верно определить предмет конфликта, справедливо отнестись к праву инициатора, высказать свои требования, наметить выходы из конфликта, но весь тон разговора сводит на нет эти достижения. Партнеров захлестывают эмоции, и поэтому люди категоричны, безапелляционны и требовательны, говорят в повышенных тонах, не выбирая выражения.
5. Не переходите «на личность», не оскорбляйте чувство собственного достоинства оппонента. Многие люди, однако, конфликты воспринимают как сугубо личное. Каждый конкретный обидчик становится для них воплощением зла, недовольство им распространяется на его пол, возраст, профессию, образование, национальность и пр. поэтому старайтесь отвлечься от обсуждения, как ваших собственных личных качеств, так и особенностей другого человека.
6. Будьте открыты для новой информации. Простейший способ получить информацию – задавать вопросы. Другой способ – давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации. Поэтому в ответ на вашу информацию они, скорее всего, захотят поделиться своей.
7. Сконцентрируйтесь на интересах, анне на позициях сторон. Конфликты отчасти возникают из-за того, что спорящие придерживаются несовместимых позиций по одному или нескольким вопросам. При обсуждении позиций ловушка заключается в том, что наиболее удачным решением часто рассматривается компромисс. Смысл же компромисса в том, что никто не получит того, чего он хочет. Каждое положение, выдвигаемое участником спора, основывается на его внушении интересах, в которых он может и не отдавать в себе отчет. Если, вместо того чтобы спорить по поводу позиций, обсудить и осмыслить лежащие в их основе интересы (свои и другие), то может появиться взаимовыгодный вариант решения.

Обобщая изложенное, еще раз подчеркнем, что умение вести переговоры – важное профессиональное качество руководителя, без которого затруднено эффективное осуществление  им своих функций. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Деловое общение  – это взаимодействие людей, которое подчинено решению определенной задачи, то есть цель делового взаимодействия лежит за пределами делового общения.

Человек в обществе занимает определенное социальное положение, выполняет социальные роли. Естественно, что в процессе делового общения людей огромное значение имеет влияние коллектива. Общение служит жизненно важной целью установления взаимосвязей и сотрудничества людей.

Формы и организация  общения – это процесс взаимодействия людей, специфика их поведения по отношению друг другу.

Существуют основные формы общения:

1. Опосредованное (косвенное) – через посредников, по телефону, факсу. Телефонное общение преследует современного человека повсюду. Начало рабочего дня – это уже телефонные звонки. Рабочим инструментом становится голос и говорить нужно так, чтобы вас увидели.
2. Непосредственное (контактное) – вступление собеседников в контакт «с глазу на глаз». Каждый день мы общаемся друг с другом, передавая, формируя, изменяя, уточняя информацию. Процесс общения начинается с формулировки идеи. Цели, которые формирует менеджер, должны быть самыми разными: заключить соглашение, разрешить спорный вопрос, убедить собеседника, в чем либо. Чем конкретнее сформулирована цель делового общения, тем больше определенности в последующем.

В большинстве случаев решающее значение имеет содержательность общения, его насыщенность. Однако удачно выбранная форма общения способствует достижению целей организации.

Одна из форм общения – это деловая беседа. Деловая беседа – это разговор между двумя собеседниками, соответственно ее участники могут и должны принимать во внимание специфические особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, то есть общение носит во многом межличностный характер и предполагает разнообразные способы речевого и неречевого воздействия партнеров друг на друга.

Деловое совещание  – это деятельность, связанная  с принятием решений группой  заинтересованных лиц.

Телефонный разговор – это контактное по времени, но дистантное в пространстве и опосредованное специальными техническими средствами общения с собеседником.