Планирование карьеры как элемент системы управления персоналом

Планированием карьеры  в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия  по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице [7, стр. 161]:

 

 

 

 

 

Таблица 1. Основные мероприятия  по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и  выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и  проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее  место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работ с  резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов  труда Оценка мотивации Организация профессионального  развития Предложения по росту Предложения по стимулированию

Говоря о развитии и планировании трудовой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, направленных на поддержание мотивации работника. К ним относятся:

1. Систематическая проверка  срока работы персонала на  одной должности и управляемое  горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в 5- 7 лет (желательно сделать престижным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры).

2. Обогащение содержания  работы и расширение ее рамок  (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3. Активное структурное  планирование организации и применение  гибких организационных форм.

4. Систематическое развитие  организационной деятельности, ценность  обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых  форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах - развитие производственной демократии и т.д.).

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями карьеры [7, стр. 161]:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных  условий карьера сотрудника может быть перспективной или тупиковой, т.е. может быть или очень длинная карьера, или очень короткая.

Информация о карьерных  планах организации должна быть индивидуально  доступной для работников. С сожалением можно констатировать, что на большинстве российских предприятий работники не знают перспективу своего служебного роста.

При реализации процесса планирования карьеры существует неоспоримые  преимущества, как у организации, так и у сотрудника [12]:

Сотрудник

- видит перспективы; 

- удовлетворенность;

- лояльность к организации; 

- целенаправленная подготовка  к профессиональной деятельности.

Организация

- более эффективная  работа;

- плавное замещение  должностей;

- определение потребностей  обучения сотрудников; 

- улучшение общей атмосферы.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство  многих организаций (фирм, предприятий) к созданию формальных систем управления развитием карьеры своих, сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом  стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

 

2.2. Модель партнерства

Рис. 4 Модель  партнерства

 

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д. [1, стр. 31]

2.3. Карьера  как система

Планирование карьеры  является частью системного развития персонала. Отсюда и сама карьера носит системный характер. Если на предприятии систематически занимаются планированием карьеры сотрудников, это означает, что там используются современные принципы персонально ориентированной кадровой политики. Современная структура карьеры как производственной системы включает шесть основных позиций [2, стр. 113]:

1. «Пространство перемещений». Речь идет о возможности карьеры  со стороны предприятия путем  «поставок» должностей и их  занятия, что зависит  от организационных структур,  штатных расписаний и форм самой карьеры.

2. Причины и основания  для перемещений. Речь идет  о  возможности занятия вакансий, о возникновении самих вакансий, позволяющих при освобождении  должностей, а также при создании  определенной обстановки вокруг еще занятых должностей.

3. Направления перемещений.  Существует три направления: вертикальное, горизонтальное (ротация) и горизонтальное, но в перспективную проектную  группу.

4. Профили перемещений.  Они возникают в случае стабильности  занимаемой позиции и характерны для крупных предприятий со стабильной иерархией и достаточно многочисленными однородными должностями. Карьера здесь определяется только положением не иерархической лестнице, т.е. это вариант вертикального перемещения, но с сохранением профиля обязанностей. На малых предприятиях он не возможен.

5. Частота перемещений  и скорость продвижения. Речь  идет о профессиональной карьере,  например от экономиста до  главного экономиста. Она определяется  временем пребывания сотрудников  на своих должностях и зависит, прежде всего, барьеров, которые существуют между уровнем иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.

6. Уровень активности  предприятия при решении вопросов  карьеры сотрудников. Предполагает  проведение мероприятий с целью активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем развития сотрудников. Эта позиция зависит от правового регулирования, размеров предприятия и динамики его развития. 

Одним из подходов к систематизации потенциального карьерного перемещения является «портфель ресурсов личности», разработанный с помощью критериев результативности и потенциала развития. На основании этих критериев выделяют четыре типа сотрудников (табл. 2).

Результативность	Потенциал развития
	Низкий	Высокий
Высокая Низкая	Исполнители работ «Попутчики»	Руководящие силы «Любители задавать вопросы»

Рис. 2 Портфель ресурсов личности

Руководящие силы должны занимать должности, на которых у  них достаточно шансов на успех и  свободу действий.

«Любители задавать вопросы» способствуют развитию и выявлению проблем организации.

Исполнители работ ценны  тем, что видят перспективу развития, по крайней мере, своей должности  и могут содействовать успеху.

«Попутчики» работают неэффективно, но при попустительском стиле руководства в бюрократической организации умеют маскироваться под эффективных исполнителей, имитируя занятость и высокую результативность.

Руководствуясь «портфелем ресурсов личности», сотрудники могут  осмыслить свое место в организации  и разобраться в причинах своей карьерной ситуации.

 

2.4. Основные  методы планирования карьеры

Практика планирования в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей  карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Личные потребности  и потребности фирмы могут совмещаться разнообразными способами. Наиболее широко распространяющимися является  неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственно руководителями. Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемые практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки.

Неформальное консультирование.

Обязанности управленческого  штата в организациях часто включают услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы (поскольку они являются важными факторами, определяющими ожиданиями, связанные с карьерой). Поэтому консультации в этой области рассматриваются фирмой как услуга своим служащим, хотя не основная.

Консультация со стороны  руководителя обычно является частью оценки исполнения обязанностей работника. Характерной чертой эффективной  оценки работы является то, что она  содержит информацию, позволяющую работнику  не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем – таким образом пробуждается интерес к планированию карьеры. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка, но и в целом по организации. Однако они обычно имеют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и систематические подходы.

Формальное консультирование.

Растет число фирм, использующих различные оценочные центры и центры развития. Обычно практикуется обслуживание определенных групп. Особое внимание уделяется и «очень способным» и «быстро шагающим» кандидатам.

В таких центрах сначала  определяются  сильные и слабые стороны в следующих областях [12]:

• анализ проблем;
• коммуникация;
• постановка целей;
• принятие решений;
• разрешение конфликтов;
• отбор, обучение, мотивация работников;
• контроль за работниками;
• использование времени;
• компетентность в вопросах общения и понимания.

На основе результатов  в каждой их этих областей работник сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает сформулировать реалистичные цели, которые отражают его сильные  и слабые стороны в указанных  областях.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников также включает:

 • ознакомление  работников с имеющимися в  фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

• регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

• разработку программ поддержки  и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

• перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

В настоящее время  получает распространение еще один подход к корректировке служебного роста - метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает глубину индивидуального консультирования с экономическими преимуществами группового и состоит из трех этапов.

На первом этапе консультант  проводит стационарный семинар для  группы работников или индивидуальное собеседование по телефону, если клиент один. Его тематика: содержание понятия «развитие карьеры», его цели и методы, роль работника в процессе развития карьеры, эффективность этого процесса, обеспечение конфиденциальности информации и т.д. В зависимости от конкретных потребностей клиента консультирование может ограничиться этим этапом. Его минимальная продолжительность - полдня.