История формирования государственного управления в России

Но если дисперсия  внешней или внутренней флуктуации превышает критический порог, система, оказавшись перед перспективой необратимой дезорганизации, может воспользоваться альтернативой и перейти на более высокий уровень. Находясь на этом более высоком уровне иерархии, она может ограничить амплитуду флуктуации на нижестоящем уровне, не давая последним достичь опасного порога.

Так в структуре  системы формируется новый, более  высокий иерархический уровень, выполняющий управленческую функцию. Если внешние или внутренние флуктуации носят постоянный периодический  характер, то этот уровень сохраняется также постоянно. Но если флуктуации были дискретными и случайными, то этот уровень, решив свою задачу, может перестать существовать. Таким образом, система ограничивает активность своих излишне активных элементов, а макросистема ограничивает ее собственные флуктуации.

В соответствии с принципом необходимого многообразия Эшби для сведения возможного разнообразия состояния системы и внешней  среды к одной линии поведения, необходимо применить достаточно большое  разнообразие воздействий на объект. Поэтому, переходя на новый, более высокий уровень самоорганизации, система вначале может обрести структуру, удаленную от равновесия, но адекватно отражающую сложность внешней среды, когда за реакцию на каждый стабильный источник внешних флуктуации отвечает один из элементов системы. После такого этапа самоорганизации  в  соответствии  с  теоремой  о  минимуме  производства

энтропии система  эволюционирует в сторону равновесия, совместимого с

1 внешними связями  . 

1.2. Теория эволюции  систем

Теория эволюции систем позволяет по-новому взглянуть на развитие принципов эффективного управления. В основе самоорганизации лежит стремление предприятий обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий, при котором организация сможет проводить осознанную стратегию достижения целей. А рост внутренней энтропии обеспечивается использованием положительного эффекта масштабов и внутренней взаимосвязью видов деятельности, за счет чего снижаются затраты ресурсов на обеспечение эффективности внешней стратегии. Таким образом, оптимизируются обе составляющие эффективности, определяемой как соотношение эффекта и затраченных на его достижение ресурсов. Один из наиболее известных исследователей организационного поведения А.Чандлер в теории менеджмента обозначил этот принцип как «масштабы и многообразие».

Представление о двойственной природе эффективности  широко распространено в экономике  и теории управления. Так, понятиям масштабов и многообразия А.Чандлера соответствуют понятия статической  и динамической эффективности Дж.Шумпетера, внутренней и внешней эффективности Р.Акоффа.

При этом остается только удивляться, насколько точно  описания принципов экономической  статики и динамики Дж.Шумпетера, масштабов и многообразия А.Чандлера соответствуют понятиям внутренней энтропии и внешних антиэнтропийных связей в теореме И.Пригожина .

Скачки самоорганизации  возникают на основе генерирования  и внедрения внутри организаций  технических и организационных  нововведений. Любая идея нововведения, возникшая в голове какого-нибудь инженера или менеджера, по сути и представляет собой флуктуацию.

Как показывают результаты ряда исследований, появление  идеи нововведения является результатом  творческого процесса сотрудников  внутри фирмы, который практически  никак не связан с состоянием спроса и рыночными изменениями. Только на более поздних этапах исследования новая идея проходит отбор на предмет возможности ее коммерческого использования.

Исследователи природы инновационных процессов  Наяк Р. и Каттерингхем Д. утверждают: «Часто поиски рынка проводятся сразу после того, как проблема оказывается решенной. В некоторых случаях такие исследования проводятся одновременно. Но нам не удалось обнаружить ни одного примера, когда рынок требует реализацию конкретного прорыва до тех пор, пока его не осуществил изобретатель». В полной мере все вышесказанное касается и организационных нововведений.

Естественно, что, как утверждал еще Н.Д. Кондратьев, успешно реализуются только те нововведения, для которых находятся соответствующие  рынки и области применения. Именно таким образом на пересечении двух видов случайных флуктуации: внутренней инновационной и внешней макроэкономической рыночной изменчивости, формируется стратегия компании, ее система и структура управления. Но взаимосвязь этих двух видов изменчивости не является просто причинно-следственной. Скорее оба процесса являются следствием общей причины, направляющей движение эволюции. В практике руководства это и есть пересечение двух хаосов, на границе которых возникает самоорганизация.

Таким образом, если появление каждой конкретной идеи нововведения является делом случайным, то статистически вся их совокупность позволяет поддерживать существование макроэкономической системы и обеспечивает закономерное направление эволюции. Как только многообразие идей иссякает, например, при формировании неконкурентной структуры рынка, а управляющий уровень не обеспечивает адекватного воздействия, система разрушается. Именно так произошло с советской экономикой, основанной на масштабности, когда в мире стало нарастать многообразие нововведений.

1.3. Эволюция организаций  в России

История важнейших  организационных нововведений, связанных  с эволюцией стратегий, систем и  структур управления предприятий, вполне может описываться через сочетание  процессов самоорганизации и последующего роста внутренней энтропии. В частности, это касается формирования трех типовых групп функциональных стратегий и соответствующих уровней систем управления: оперативного, инновационного,            стратегического.            Появление            стратегий

недифференцированного роста и систем оперативного управления предприятий было следствием усложнения внутренней среды компаний. Благодаря  выделению на более высокий структурный  уровень функции управления были наложены ограничения на самопроизвольный рост подразделений, деятельность которых стала подчиняться общему руководству. Без наложения таких антиэнтропийных связей развитие подразделений в соответствии со своими собственными целями способно было нарушить устойчивость всей системы и полностью ее разрушить.

Уровень комплексного маркетингового и инновационного управления сформировался для выработки  реакции на внешние систематические  изменения продуктовой и рыночной дифференциации. Само по себе появление  новых регулярных возмущений внешней  среды потребовало не только формирования новой стратегии управления, но и перестройки систем и структур управления компаний. То есть начало процесса дифференцирования рынков одновременно являлось разовым стратегическим возмущением. Организационной реакцией на него стало создание в фирмах временных комиссий и административных проектов, которые ликвидировались после окончания реорганизации.

Постоянные         системы         стратегического         управления         и

предпринимательские стратегии возникли только после того, как внешние стратегические изменения тоже стали систематическими.

Таким образом, все три уровня систем управления компаний стали решать задачу по сведению всего многообразия внешних возмущений и внутренних нововведений к одной  эффективной стратегии.

Аналогичным образом  происходит эволюция стратегий диверсификации фирм. В отличие от функциональной стратегии, которая определяет место  и цели каждой функции хозяйственной  деятельности в работе всех уровней  системы управления, стратегия диверсификации представляет собой способ системной интеграции всех областей деятельности компании.

На этапе усложнения внутренней структуры и формирования нового уровня системы управления диверсификация обеспечивает неуязвимость компании по отношению к новым, плохо изученным внешним возмущениям. В связи с этим области деятельности компании должны иметь минимальную взаимосвязь, чтобы угрозы каждой из них не влияли на остальные. Такая стратегия получила название невзаимосвязанной диверсификации.

Структура при  этом начинает просто отражать дифференцированную внешнюю среду. То есть для обслуживания каждой однородной области деятельности создается свое отделение, являющееся центром прибыли с полным набором оперативных функций. По типологии теории организаций это классическая дивизиональная структура¹.

Но такая рефлексивная структура управления удаляет систему  от состояния внутреннего равновесия и вызывает высокий уровень внешней  энтропии. На языке экономики это  означает, что децентрализованные дивизиональные структуры ограничивают возможности экономии за счет комплексирования функциональных ресурсов и использования масштабов операций. Но конкуренция и требование роста внутренней эффективности вынуждают компании повышать экономию посредством использования положительной взаимосвязи областей деятельности компании.

Такая диверсификация, в свою очередь, создает возможность  для роста внутренней энтропии и  становится просто необходимой в  условиях дефицита

ресурсов. На основе технологической, сбытовой, производственной и ресурсной взаимосвязи различных областей деятельности проводится внутренняя интеграция структуры компании.

Описанная последовательность усложнения стратегий, систем и структур управления схематично определяет общее  направление процесса. На практике в истории каждой компании при сохранении общей логики эволюции можно найти значительные индивидуальные особенности.

Так, в небольших  фирмах со стабильной внутренней и  динамичной внешней средой при развитой системе управления разработками новой  продукции формализованная система оперативного управления может оставаться неразвитой. Более того, излишняя формализация и детализация бизнес-процессов может лишить такие компании присущей им гибкости, составляющей основу их конкурентного преимущества по отношению к промышленным гигантам.

Рост системных  свойств компаний в процессе организационной  адаптации в рамках эволюционной теории управления был подробно изучен и изложен А.Чандлером и И.Ансоффом.

Компании, столкнувшись с принципиально новыми внешними изменениями и осознав их характер, прежде всего, пытаются изменить стратегию, не меняя внутренних систем и структур управления. Такое поведение соответствует теореме о минимуме производства энтропии. Система пытается выработать адекватную реакцию без кардинальной перестройки внутренней структуры. На практике это выливается в поиск новых областей деятельности, в которых традиционная продукция и услуги оставались бы эффективными. Хорошим примером такого процесса служит рост экспортных усилий компаний при сокращении внутреннего рынка.

После достижения внешними изменениями критического уровня, когда старая продукция и рынки уже не могут давать достаточные доходы, а существующие системы и структуры не воспроизводят новую стратегию, начинается внутренняя реорганизация. В зависимости от глубины изменений реорганизация может ограничиться формированием нового уровня системы управления, а может вылиться в перестройку всей организации.

По данным А.Чандлера, в первой половине XX века полный цикл организационной адаптации компаний занимал от 10 до 20 лет. В наше время из-за высокой скорости внешних перемен фирмы не располагают таким запасом времени для реорганизации. Благодаря использованию накопленного опыта целенаправленных организационных изменений им удается сократить этот процесс до нескольких лет или даже до одного года.

Сокращение сроков реорганизации во многом достигается  за счет параллельного выполнения основных мероприятий. В этом случае рост самоорганизации  в ответ на усиление внешней нестабильности и возрастание внутренней энтропии для увеличения экономии ресурсов происходят одновременно.

Практической  иллюстрацией цикла организационной  адаптации может служить пример реорганизации компании «Дженерал  Электрик» в начале семидесятых  годов, описанный Л.Евенко в книге  «Организация управления корпорациями в США».

В процессе диверсификации на дифференцированных продуктовых  рынках компания выстраивала классическую дивизиональную структуру. В результате к концу шестидесятых годов в  ней насчитывалось более двухсот  независимых центров прибыли, среди  которых были столь разнородные отделения, как, например, аэрокосмической продукции, авиационных двигателей, бытовых приборов, производства пластмасс и угледобывающая компания. При такой нагрузке на высшее руководство эффективное управление компанией стало невозможным.

На первом этапе  реорганизации в штабе высшего  руководства были разделены исполнительные .