Социальная напряженность в организации

Совершенно очевидным  становится вывод, что основной вопрос кейса  - не столько «как повысить эффективность продаж?», сколько  «как минимизировать потери от управленческой ошибки г-жи Безымянной?». Решение «начальник – заместитель с широкими полномочиями» в обеих возможных комбинациях очевидно уже не спасет положение. Жесткое увольнение любого из кандидатов чревато материальными и моральными потерями, да и вообще не является, по большому счету, решением. Отказаться от плана слияния нельзя. Это будет означать, что сотрудники тупо «переупрямили» генерального, да и объективно слияние является необходимой мерой. Следовательно, единственный выход в создавшейся ситуации – приглашение на позицию руководителя объединенного отдела человека со стороны, «варяга».

Данный кейс может  быть применен в системе аттестации руководителей, так как выход  из такой непростой ситуации требует  высокого профессионализма и компетенций. Решение данной задачи может быть самым разнообразным, так как одного единственного верного ответа не существует.

Следующая ситуация характеризует организационный конфликт и может применяться при отборе и аттестации кадров, так как даст возможность оценить уровень личностных и профессиональных качеств ваших работников, профессионализма.

Кейс №2 «Переезд: «Один за всех!»

Описание проблемы:

Красивое современное здание в  центре Москвы, прекрасный вид из окна, большие просторные комнаты и  пять минут до метро, а для владельцев автомобилей – большая стоянка. Мечта, а не бизнес-центр. Компания «Плюшевые игрушки» снимала там помещение уже в течение трех лет, и сотрудники любили свой офис и гордились им.

Но пришел кризис, и  офис стал компании не по карману. Разговоры  о необходимости смены помещения  начались еще прошлой осенью, но сотрудники постепенно к ним привыкли и всерьез не принимали. Раз никаких активных действий не предпринимается, может, пронесет?

Нет, не пронесло. Одним  прекрасным утром генеральный директор собрала коллектив и объявила: «Все вы, конечно, знаете про кризис, про тяжелую экономическую ситуацию… К сожалению, она не обошла стороной и нашу компанию. Поэтому мы вынуждены отказаться от этого помещения и переехать на новое место. И с понедельника приступаем к работе в новом офисе, расположенном на 6-ом километре МКАДа. Это современный бизнес-центр со всеми удобствами. Вот адрес. Прошу вас за оставшиеся дни собрать свои личные вещи, коробки можно будет взять у наших хозяйственников. Перевозом займется специальная фирма. Надеюсь, что на новом месте нам будет также хорошо и плодотворно работаться, как здесь».

Однако сотрудникам  новости не понравились: все пятнадцать ключевых сотрудников головного  офиса к концу недели положили генеральному директору на стол заявления  об уходе. Объяснение было одинаковым: «Ездить за МКАД на работу мы не готовы. Это далеко и не удобно. Посчитайте, сколько времени у нас будет уходить на дорогу?!»

В чем, на ваш взгляд, причина  такого поведения, можно ли было как-то предотвратить такой исход? Какой  выход предложили бы вы в создавшейся ситуации?[14]

Возможное решение проблемы:

Первый вариант решения  проблемы.

Ситуация не новая  и многие компании уже встречались  с таким выбором. Говорить о том  что надо было заранее все четко  и обосновано, обсудить и решить с сотрудниками из условий уже бесполезно.

Четко оценить ситуацию не возможно без дополнительных данных, таких как зарплаты ведущих сотрудников, размер экономии от переезда.

Имея такие данные возможны два решения исходя из конкретных чисел:

• Провести собрание с ведущими сотрудниками, в режиме мозгового штурма. Перед собранием оценить, возможно ли отчисление части экономии в качестве бонусов к оплате ведущих работников (далее ВР). Желательно даже на постоянной основе (в одной компании каждому из 5-ти ведущих доплачивают по 2%). Исходя из реальных оборотов, возможно организовать индивидуально разовую поддержку для  смены места жительства.
• Прийти к компромиссному решению, если сотрудники более дорожат местом чем компанией, разницу от упущенной экономии переложить на плечи данных ведущих специалистов.

Второй возможный вариант  решения проблемы

Основная ошибка генерального директора  заключалась в отсутствии духа причастности лично каждого ключевого сотрудника к переезду офиса.

Переезд компании в менее  комфортные условия - это всегда повышенный риск потери большой части сотрудников и потому подходить к этому событию следует с особой осторожностью.

Вот те действия, которые  помогли бы предотвратить повальный  уход сотрудников компании. Либо сделать  его менее болезненным для  компании.

• Генеральному директору необходимо было выработать индивидуальный подход к каждому ключевому сотруднику. Узнать, где территориально проживает каждый из них, сколько времени тратит на дорогу. Какие аспекты его работы конкретно в этой компании для него наиболее ценны. Выяснить мотивацию каждого.
• Собрав краткое "досье" по очереди встречаться с каждым хэдом. В ходе приятельской беседы преподнося новость о возможном переезде и выясняя реакцию оппонента на это событие. Также, основной упор необходимо делать на очевидные преимущества нового офиса. Для каждого, в зависимости от ценностей его мотивации это могут быть либо месторасположение, либо класс бизнес-центра, либо возможные изменения в лично его соц пакете.
• После встреч, естесственно, с просьбой о конфиденциальности услышанной информации, необходимо проанализировать возможные кадровые потери (в зависимости от настроя и реакции собеседуемого) и продумать моменты их оперативной замены. Пресечь все попытки демотивации сотрудников изнутри коллектива. Т.е. выявить наличие недовольных и распрощаться с ними сразу, иначе они будут подтачивать моральный настрой тех, кто не против или даже за переезд. Этот момент неизбежен в случаях кардинальных изменений (переезд компании, сокращение з/п, соц пакета) и к нему следует также быть готовым. Прикрыть тылы.
• Для не имеющих автомобилей сотрудников необходимо организовать корпоратинвный транспорт от близлежащей станции метро. Естесственно, за счет компании. Для имеющих автомобили предусмотреть возможность компенсации либо частичной компенсации расходов на бензин. Либо иным способом видоизменить соц пакет в сторону явного улучшения. Т.е. директор обязан понимать, что смена места расположения офиса в сторону ухудшения априори влечет за собой помимио возможного сокращения расходов на арендную плату, увеличение административных расходов, связанных с повышением внутренней мотивации сотрудников. Если компания заинтересована в сохранении кадрового состава коллектива и поддержании морального духа внутри него. Это очень важно. Возможно, пересмотреть график работы с учетом пробок в районе расположения нового офиса.
• И, в заключении, сам процесс переезда должен быть обустроен как творческий. Возможно, на новом месте, появится новая мебель, оборудование, то, чего не было в старом офисе. В первые дни после переезда необходимо организовать праздник, корпоративное мероприятие с привлечением всех сотрудников. И обсуловивать переезд нужно не всеобщей катастрофой и кризисом, а коллективным решением на пути преодоления временных трудностей. Необходимо сплочить команду, чтобы у каждого создалось ощущение причастности к важному коллективному событию в жизни любимой компании и уход конкретно его именно сейчас, в трудный период, будет предательством по отношению к остальным. Развивать и укреплять командный дух внутри коллектива. Добавить больше личного отношения каждого к работе в компании.

Верного решения данной задачи нет, но если ваш сотрудник  преподносит обоснованные и нестандартные пути выхода из данной ситуации, то можно говорить о том, что если подобная ситуация возникнет, он не растеряется и не будет принимать необоснованные решения, а грамотно выйдет из сложившейся ситуации.

И последний кейс, который  позволит проанализировать способность  руководителя справиться с социальной напряженностью называется «Управленцы против бизнеса»

Кейс №3 «Управленцы  против бизнеса»

Описание проблемы:

Холдинг Extra сформирован  путем покупки компаний из различных  отраслей. На данный момент в его  структуру входит несколько бизнес-направлений: торговля, производство стройматериалов, строительство, девелопмент. Каждое направление состоит из нескольких бизнес-единиц. Задача, которую ставит собственник холдинга, - получение прибыли каждой бизнес-единицей (обычно отдельным юридическим лицом).

Для осуществления централизованного  управления холдингом была создана управляющая компания (УК), которая взяла на себя общие функции для всех бизнес-единиц по предоставлению «услуг управления» (служба безопасности, управление персоналом, финансово-экономическая служба).

Счета на оплату своих  услуг УК выставляет компаниям, входящим в холдинг. На сегодняшний день не существует какой-либо единой политики определения суммы, на которую выставляются счета каждой бизнес-единице. При этом возможности привлечь внешних подрядчиков или организовать собственные вспомогательные подразделения у бизнес-единиц нет: такова политика собственника холдинга.

Первоначально сумма  определялась как процент от выручки  подразделения, затем от прибыли. В  дальнейшем, когда такая система  привела к тому, что эти проценты перестали покрывать затраты управляющей компании, сумму стали распределять пропорционально сначала выручке, а затем и прибыли.

Это привело конфликту  между бизнес-единицами и УК: подразделения  отказываются платить за услуги УК, т.к. не имеют влияния на определение их стоимости.

Вопрос

Каким образом организовать взаимодействие управляющей компании и бизнес-единиц, чтобы, с одной  стороны, система была максимально  прозрачна и понятна для подразделений, а с другой - эффективна с точки  зрения всего холдинга (с точки  зрения управляемости и минимизации административных расходов)?[15]

Возможные решения проблемы:

Первый вариант решения.

Описанная структура  холдинга Extra характерна для начального этапа развития холдинговых структур (когда объединяются разнородные  компании без выработки единой политики взаимодействия) и показывает высокую степень разрозненности бизнес - единиц. Отсюда следует, что связи между обособленными подразделениями слабы и, казалось бы, наиболее оптимальным способом управления будет являться финансовый контроль. Однако, как показала практика деятельности холдинга, распределение расходов на управляющую компанию пропорционально выручке или прибыли приводит к конфликту и отсутствию прозрачности. Это происходит потому, что направления деятельности различны (от производственной деятельности до сервисного сектора), и структура издержек очень неоднородна. К тому же, управляющая компания не ведет стратегического менеджмента, а является вспомогательной (обслуживающей) структурой, по сути. Решением проблемы может стать введение расчетов по фактическим показателям эффективности, введение объединенного управления путем централизации бизнес-процессов. Для осуществления задуманного можно применить дедуктивный метод – разобрать целое на маленькие кусочки (от общего к частному), а потом опять собрать воедино.

• Распределение управленческих услуг по типам – служба безопасности, управление персоналом, ФЭС и т.д.
• Определение и описание бизнес-процессов по каждой услуге для бизнес-единиц (либо для бизнес–направлений), т.е. какие услуги предоставляются в рамках «услуг управления» и какая существует взаимосвязь.
• Важным этапом является определение объемов и анализ затрат, вовлеченность ресурсов по каждому процессу. На основании затрат необходимо определить бюджет для каждого процесса. Например, для обеспечения безопасности офиса, где работает 10 человек, потребуется меньшее количество персонала, чем для охраны территории большого склада, где работает 5 человек.
• Для контроля производительности и качества предоставления услуг ввести показатели эффективности. Идея KPI не нова, поэтому формализация показателей для каждой услуги в зависимости от выполняемых задач и поставленных целей не представляется сложной. Например, для HR-отдела – текучесть кадров, количество прошедших обучение, сроки закрытия вакансии; для ФЭС - количество просроченных платежей, сумма претензий, эффективность инвестиционной деятельности (если таковая ведется); для службы безопасности - время обработки заявок на допуск, количество нарушений режима и т.п.
• Бюджеты отделов и служб, оказывающих услуги, разделить на постоянную часть, покрывающую какие-то обязательные издержки (расходы на содержание зданий и офисов, фиксированную часть дохода сотрудников и прочее), и переменную, например, премии сотрудникам. Причем создать пропорцию таким образом, чтобы переменная часть была существенной, и ее количество определялось бы выполнением плановых показателей эффективности.

Данный процесс преобразований может быть достаточно затратный, но в долгосрочной перспективе приведет к несомненной выгоде. Скорее всего, придется разработать автоматизированную систему контроля бизнес-процессов (различные ERP системы являются эффективным средством контроля и управления ресурсами, повышения конкурентоспособности предприятий). Внедренная методика даст требуемую прозрачность процессов и доступность для понимания всех участников. Переменная часть бюджета (которая зависит от KPI) будет являться инструментом эффективного контроля и мотивации. В целом же, построенная система позволит определять потребности в тех или иных ресурсах и проводить соответствующее регулирование.

Децентрализация и высокая  степень самостоятельности производственных подразделений сохранится. Однако централизованное управление бизнес-процессами создаст  почву именно для стратегического управления холдингом, выработки единой маркетинговой политики и дальнейшего развития.

Второй вариант решения  сложившейся проблемы.

Собственник холдинга использовал  две схемы оплаты услуг Управляющей  компании: а) «как процент от выручки  подразделения» б) «как процент от прибыли». То, что «в дальнейшем сумму стали распределять пропорционально сначала выручке, а затем и прибыли», ничего не меняет – "пропорционально" означает все тот же  определенный процент. 

В холдинг входит 4 «бизнес-направления: торговля, производство стройматериалов, строительство, девелопмент». Существенные различия в сфере деятельности бизнес-единиц предполагают, что затраты на услуги управления в подразделениях будут разными. А поскольку фактические затраты на управление не связаны жестко (пропорционально) ни с объемом оборота, ни с прибылью, то применение схемы в процентах от оборота (выручки) или прибыли экономически неоправданно и будет вызывать справедливое сопротивление тех подразделений, которые, по их мнению, платят больше, чем могли бы (должны были бы платить).

Любая схема оплаты услуг  Управляющей компании, основанная на каком-то одном критерии,  будет  иметь те или иные недостатки. С  этой точки зрения, целесообразно  применять смешанный вариант:  определенный критерий берется за основу и к нему добавляется «бонус» за выполнение дополнительных условий, определенных собственником.

Каким может быть основной критерий для исчисления суммы, выплачиваемой  Управляющей компании? Хотя «возможности привлечь внешних подрядчиков или  организовать собственные вспомогательные подразделения у бизнес-единиц нет: такова политика собственника холдинга», у каждой бизнес-единицы есть  ВОЗМОЖНОСТЬ произвести расчет затрат, необходимых для самостоятельного выполнения «услуг управления» (служба безопасности, управление персоналом, финансово-экономическая служба)».

Обозначим суммарные  затраты каждого подразделения  на услуги управления соответственно ЗТ (торговля), ЗП (производство стройматериалов), ЗС (строительство), ЗД (девелопмент). Тогда  общие затраты всех направлений бизнеса на услуги управления будут ЗУ=ЗТ+ЗП+ЗС+ЗД.  Создание Управляющей компании будет обоснованным, если ЗУ>ЗУК (затраты на содержание УК) и при этом нет роста  организационно-управленческих и социально-психологических «издержек»  в связи с передачей ряда функций Управляющей компании. Допустим, что ЗУК составляют 80% от ЗУ. Это означает, что создание Управляющей компании позволяет каждому подразделению снизить свои собственные затраты на услуги управления на 20%.

Использование в качестве основы схемы оплаты деятельности УК критерия «процент от  ЗАТРАТ» наглядно показывает каждому подразделению его экономическую выгоду от создания УК. Тем самым обеспечивается «прозрачность и понятность» системы оплаты  для подразделений.