Социальная напряженность в организации

Стадии социальной напряженности

Стадии социальной напряженности  как процесса отличаются одна от другой своими пространственно-временными параметрами  и формами выражения. Обычно выделяют три стадии.

Первая стадия характеризуется скрытым, не имеющим явных внешних признаков нарастанием недовольства. Ей присуща неорганизованная, главным образом вербальная, форма выражения неудовлетворенности, рост обеспокоенности в связи с множащимися нарушениями привычного хода жизни, без сколько-нибудь ясного осознания массами причин и масштабов происходящих изменений. По сути дела, речь идет о предконфликтной ситуации.

Вторая стадия - обострение напряженности. Ее отличительной чертой является отчетливое осознание большинством населения ненормальности существующего положения и наличия в обществе социальной напряженности. Здесь налицо явная конфликтная ситуация. На этой стадии в отдельных регионах и населенных пунктах возникают очаги резкого обострения напряженности, вспыхивают конфликты.

Третья стадия обычно характеризуется снижением социальной напряженности, постепенным исчезновением признаков, характерных для этого состояния общественной жизни. Заметим, однако, что конфликты, возникшие на предшествующей стадии, могут и продолжаться (не вызывая, впрочем, широкого общественного резонанса).

Социальная напряженность своего рода пролог конфликтной ситуации возникает, когда конфликты еще не проявляются  в предельно обнаженном виде, когда  отсутствует отчетливо осознаваемое противостояние по линии мы они, и  исчезает лишь тогда, когда кризис разрешен или конфликт исчерпан. Как явствует из сказанного выше, проявляясь на социально-психологическом и поведенческом уровне, она тесно связана с динамикой общественного мнения и общественных настроений.[8,c.61-62]

Таким образом, социальная напряженность  это понятие, обозначающее не только эмоциональное состояние людей, но и состояние всей жизни организации, характеризующееся обострением внутренних противоречий.

В заключение первого  параграфа подведем итоги. В результате проведенного теоретического анализа понятия организационный конфликт было выявлено, что это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон в организации. Поводом данного конфликта могут служить события, произошедшие в организации (большое количество начальников, раздающих различные распоряжения) или вне неё, например, в семье.

 В организации конфликты: ведут к разобщённости и ухудшению социально-психологического климата в коллективе; снижают мотивацию персонала; ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд; стимулируют «текучесть» кадров; подрывают доверие к руководству.

Тем самым, конфликты  препятствуют развитию организации  в целом и требуют вмешательства.

Но также мы выявили, что конфликты играют и положительную роль в жизни организации, служа своего рода барометром, определяющим благополучность отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени.

Далее мы рассмотрели  различные подходы к понятию  социальная напряженность. В результате анализа различных источников можно вывести общее в понимании данного определения. Социальная напряженность - эмоциональное состояние группы или общества в целом, вызванное давлением природной или социальной среды и продолжающееся, как правило, в течение более или менее длительного времени.

Также выяснилось, что данное явление, как и любое другое имеет причины, последствия и собственные этапы  протекания.

Как уже было сказано выше, социальная напряженность ведет к ухудшению  работы всей организации и поэтому руководителям организации  должны уметь диагностировать и управлять уровнем социальной напряженности в организации. Этому и будет посвящена вторая глава курсовой работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА II. АЛГОРИТМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНОЙ НАПРЯЖЕННОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ В КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЯХ

2.1. Понятие кейс-стади  как нового метода  обучения персонала

Традиционное обучение дает человеку знания, благодаря которым  он сумеет найти выход из ситуации на основе прошлого, интерактивное обучение дает человеку знания и опят, позволяющие ему справляться с настоящим. Одним из способов эффективного применения теории в реальной жизни, при решении возникающих проблем, является решение учебно-конкретных ситуаций и метод ситуационного обучения, а также обучение на примере разбора конкретной ситуации – кейс - стадии. Кейс – это практическая ситуация, которая содержит некоторые проблемы. В переводе с английского кейс – случай, а кейс-стади – обучающий случай. Его содержание и возможные случаи решения должны анализироваться и обсуждаться совместно: обучающимися и преподавателем. Обучение на конкретном примере дает человеку мудрость, позволяет предвидеть будущее и делать так, чтобы это будущее работало на него. Классическое определение понятия «кейс – представляет собой описание деловой ситуации, которая реально вставала или стоит перед ответственными менеджерами, описание, включающее сопутствующее данной ситуации факты, мнения, суждения, на которые обычно на практике и опирается решение менеджеров». Эндрю Тоул добавляет к этому: « …..кейс – катализатор, ускоряющий процесс обучения путем привнесения в него практического опыта».

Кроме того, кейс-стади  – это совокупность условий и обязательств, описывающих совершенно конкретную, реальную обстановку на предприятии в рассматриваемый период. Данный вид обучения  предусматривает наличие управленческой проблемы и обычно включает информацию о целях, финансовом состоянии, об условиях рынка, активности конкурентов и других влияниях внешней среды.

Также кейс – это письменно  представленное описание определенных условий жизни организации, группы людей или отдельных индивидуумов, ориентирующее слушателей на формулирование проблемы и поиск вариантов ее решения. Кейс содержит исчерпывающую информацию о том что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть результат, зачем все это нужно, какие ресурсы можно использовать. Нет только ответа на вопрос как. Как достичь поставленной цели и получить необходимый результат – это и предлагается решить участнику, который словно математическую задачу, должен решить кейс.

Кейс – это всегда моделирование жизненной ситуации. Кейс позволяет рассмотреть проблему за письменным столом. То решение, которое найдет участник кейса, может служить как отражением уровня компетенций, профессионализма участника, так и реальным решением проблемы. Данный метод хорош тем, что погружают участника в бизнес-процессы, при этом он остается сидеть за письменным столом. Как правило, кейсы не имеют единственного верного решения. Участник всегда может придумать неповторимый вариант решения.

Использование кейс-стади  в обучении позволяет уменьшить  разрыв между теорией и практикой, а также позволяет обучить  слушателей способностям:

• оценить ситуацию
• выбрать и организовать ключевую информацию
• правильно сформулировать запросы
• определять запросы и возможности
• прогнозировать пути развития ситуации
• взаимодействовать с другими управляющими
• принимать решения в условиях неопределенности
• уметь критиковать
• конструктивно реагировать на критику

Итак, можно сделать вывод о том, что данный метод очень эффективен. Он способствует развитию умения анализировать ситуации, оценивать альтернативы, прививать навыки решения практических задач.

Следовательно, применение метода кейс-стади для управления и диагностики социальной напряженности  в организации будет очень  результативным методом обучения персонала.

 

2.2. Разработка и решение кейсов по управлению социальной напряженностью в организации

В первой главе мы говорили о том, что социальная напряженность  в организации может возникнуть благодаря координальным переменам  в организации.  Если на вашем  предприятии возникает тенденция  к таким переменам, то будет полезно  проанализировать поведение работников в похожей ситуации, чтобы быть готовыми к любому повороту событий. В данном случае можно использовать  следующий кейс.

Кейс №1 «Соединить несоединимое»

Описание проблемы:

 В крупном риэлтерском холдинге есть два отдела: первый по продаже участков в Курской области – им руководит Герман Завиляйко, а второй по продаже участков в Ивановской области – им руководит Михаил Степанов.

Под началом Завиляйко  работает шесть специалистов, но продажи  идут из рук вон плохо, отдел часто  не выполняет план, притом что земля в этом районе относительно дешевая. У Степанова же только один подчиненный, но при этом дела идут отлично, участки уходят как горячие пирожки, хотя цены в этом районе раза в два выше, чем в Курской области. Понятно, что основной доход компании приносит отдел Степанова.

В связи с плохими  экономическими показателями генеральный  директор компании был уволен, а  на его место назначен бывший финансовый директор компании. Тщательно проанализировав  работу обоих отелов, он решил их объединить. Но вот дилемма – кого назначить руководителем? После разговора с руководителями отделов стало понятно следующее: если назначить Завиляйко, уйдет Степанов вместе с клиентами и деньгами, а если назначить Степанова – он потребует увольнения сотрудников Курского отдела, поскольку считает их неэффективными работниками. Генеральный директор обратился за помощью к HR-у компании – Наталье Безымянной. Безымянная промучилась три месяца, уговаривая то одного, то другого уступить руководящее место, но так ничего и не добилась. И Завиляйко, и Степанов были непреклонны.

Какой выход предложили бы вы в создавшейся ситуации? [13]

 

Возможные пути разрешения данной ситуации:

1. Основываясь на исходных данных необходимо выявить в чем слабое место. Для этого необходимо поменять местами зоны ответственности отдело. Доверить проблемный Курск "отличнику" Степанову, а золотую жилу Иваново - "двоечнику" Завиляйко. Далее оценить результат, основных варианта два:
• Продажи в Курске улучшились, следовательно Степанов подтвердил свою квалификацию, тем самым заслужил право возглавить отдел и наладить в нем работу полностью по своему усмотрению.
• Продажи в Курске остались на прежнем уровне, следовательно причина плохих результатов была не в плохой работе Завиляйко, а в низкой ликвидности этой земли. Руководителем нового отдела следует назначить Завиляйко, так как у него больше опыта руководства большим отделом продаж.
2. Казалось бы, ответ очевиден - конечно, Степанова! А Завиляйко вместе с его "неэффективными" сотрудниками гнать в шею, как и предлагает Степанов.

Однако при ближайшем  рассмотрении ответ оказывается  не столь очевидным. Ключ к разгадке кроется в фразе: "Тщательно проанализировав работу обоих отелов, он [генеральный директор] решил их объединить". Ага! Значит анализ все-таки был произведен! И не какой-нибудь, а тщательный. Просто о его результатах создатели кейса "забыли" нас проинформировать, сообщив лишь принятое на их основе управленческое решение - объединить отделы. Попытаемся реконструировать недостающую информацию.

Во-первых, очевидно, что с отделом Завиляйко не все так просто как кажется. Хотя бы потому, что, несмотря на провальные результаты его деятельности, руководство компании всерьез склонно рассматривать его кандидатуру на должность руководителя объединенного отдела. Почему? Вероятно курский рынок все же фундаментально отличается от ивановского. Дешевизна курской объясняется, видимо, все-таки не злой волей "завиляйцев", а низким платежеспособным спросом в регионе. В эту версию хорошо укладывается и наличие шести менеджеров в курском отделе против одного в ивановском. Да просто "ивановцы" зарабатывают в основном на крупных немногочисленных проектах, а "курянам" в отсутствии "жирных клиентов" приходится более скромными сделками, отнимающими несопоставимо больше времени и сил. Впрочем, у генерального есть подозрение, что Завиляйко, не имея опыта раскрутки крупных проектов, просто не видит отдельных "лакомых кусочков", попадающихся и на его скудной территории и тут бы ему мог здорово помочь Степанов с его опытом работы с VIP-клиентами. Но Степанов вероятно совсем не склонен делиться секретами своего мастерства с "вечным неудачником" и конкурентом за внутренние ресурсы Завиляйко. А сможет ли привыкший к игре с единственным напарником Степанов эффективно организовать работу полноценного отдела продаж? С периодической отчетностью, постановкой задач, контролем их исполнения и множеством других скучных, но жизненно необходимых управленческих процедур. Вероятно некоторые особенности его характера ("волк-одиночка?") позволяют усомниться в этом. К тому же где гарантия, что привыкший к большим победам Степанов, оказавшись на посту руководителя, не начнет закрывать глаза на массовый сегмент рынка и не потеряет то, что было с таким трудом завоевано Завиляйко?

Поломав некоторое время  голову над проблемой, генеральный решил делегировать полномочия по ее решению Наталье. Ну что ж логично. Задача расстановки кадров, исходя из их компетенции и личностных особенностей. Она HR, ей и карты в руки. И тут Наталья допустила серьезную ошибку. Ей было поручено проанализировать ситуацию и принять (или, по крайней мере, предложить на рассмотрение генерального) обоснованное решение. Сотрудники должны были быть поставлены в известность о принятом решении (кто будет начальником, а кто номером вторым) и только. Вместо этого она не нашла ничего лучше, чем начать заведомо бесплодный переговорный процесс с кандидатами с позиции слабости, уговаривая каждого добровольно отказаться от предлагаемой должности. Совершенно естественно, что на дыбы встал не только «звезда» Степанов, но и кроткий трудяга Завиляйко. Нашла коса на камень.