Содержание 

 

     Введение

 

     Актуальность  темы исследования определяется тем, что метод дерева решений имеет большое значение для разработки эффективных управленческих решений. Метод деревьев решений является одним из наиболее популярных методов, используемых на этапе выбора альтернатив.

     Управленческое решение занимает центральное место в процессе управления. Теория принятия решения как самостоятельное научное направление берет свое начало с работ американских ученых Дж. фон Неймана и О. Моргенштерна. Эти авторы издали в 1944 году небольшую книгу, посвященную разработанной ими теории игр и теории полезности, предложив тем самым первые формализованные модели действия человека в процессе принятия решений.

     Многие  авторы определяют решение как акт выбора. М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури определяют решение как выбор альтернативы¹. В. А. Беспалов считает, что "управленческое решение – это акт творческой деятельности по целенаправленному анализу ситуации, а также по альтернативному выбору и реализации путей, методов и средств полного разрешения проблемы в соответствии с общей стратегией"².

     Общим для различных определений моментом является то, что решение – это выбор одной из возможных альтернатив. Процессы принятия управленческих решений являются центральным звеном управленческой деятельности, пронизывают все функции управления.

     Метод дерева решений допускает автоматизацию  процесса принятия некоторых видов  решений. Стремительное развитие информационных технологий, в частности, прогресс в методах сбора, хранения и обработки данных позволил многим организациям собирать огромные массивы данных, которые необходимо анализировать. Объемы этих данных настолько велики, что возможностей экспертов уже не хватает, что породило спрос на методы автоматического исследования (анализа) данных, который с каждым годом постоянно увеличивается.

     Деревья решений – один из таких методов  автоматического анализа данных. На сегодняшний день существует значительное число алгоритмов, реализующих деревья решений CART, C4.5, NewId, ITrule, CHAID, CN2 и т.д.

     Первые  идеи создания деревьев решений восходят к работам Ховленда и Ханта  конца 50-х годов XX века. Однако, основополагающей работой, давшей импульс для развития этого направления, явилась книга Ханта, Мэрина и Стоуна "Experiments in Induction", увидевшая свет в 1966г.

     Сущность  метода, а также принципы и особенности построения дерева решений исследуются в работах М.Мескона, М.Альберта, Ф Хедоури, М. Эддоуса, Р.Стэнсфилда, А.Кабушкина, Н. Елмановой и др.

     Однако в целом в отечественной науке еще не сформирована теоретико-методологическая база разработки управленческих решений методом дерева решений. Работы, посвященные рассмотрению вопросов теории и методологии, практически отсутствуют, в большинстве работ рассматриваются частные случаи, в том числе по автоматизации метода.

     Понятийный  аппарат. В работе используются следующие  основные понятия:

     варианты – возможные способы решения проблемы, средства достижения цели;

     альтернативы – взаимоисключающие варианты (средства) решения проблемы;

     критерий (или критерии) выбора альтернатив – основание выбора альтернатив или определения порядка предпочтения вариантов;

     решение – собственно выбор как минимум из двух альтернатив или определение порядка предпочтения как минимум двух вариантов;

     допустимое решение (решения) – решение (решения), удовлетворяющее существующим ограничениям;

     эффективное решение – решение, оптимальное по двум критериям –реализации целевой функции и минимизациям затрат;

     возможные исходы – возможные последствия реализации тех или иных вариантов или альтернатив.

     Цель  исследования состоит в анализе  теоретических положений и методологических основ применения метода дерева решений в процессе принятия решений для достижений целей организации в современных условиях.

     Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• определить сущность и содержание метода дерева решений, его место и роль в достижении цели;
• рассмотреть методологические основы применения метода;
• определить принципы и методы оценки эффективности метода;
• проследить алгоритм построения дерева решений на примере оценки кредитного риска Банком Москвы.

     Объектом  исследования служит метод дерева решений как процесс выбора альтернативного решения.

     Предметом исследования являются теоретические  и методологические аспекты применения метода дерева решений для достижения целей организации.

 

     1 Применение метода  дерева решений для принятия  решений

     1.1 Необходимость выбора альтернатив

 

     Для достижения целей организации руководителям  всех уровней приходится принимать управленческие решения. Одним из этапов принятия решения является выбор альтернатив. К основным методам, используемых при поиске альтернатив относятся: 1. Эвристическое моделирование. 2. Экспертные оценки. 3. Системный анализ. 4. SWOT-анализ. 5. Дерево мероприятий (дерево решений). 6. Метод блок-схем. 7. Метод "мозговой атаки"³.

     Дерево  решений – способ отображения  информации, имеющих много различных  уровней и связей. Обычно представляет построенную по иерархическому принципу:

     главную цель или вершину дерева целей (для фирмы это может быть, например, миссия, видение);

     подчиненные ей подцели первого, второго и  последующих уровней (ветви дерева).

     При определении выбора альтернативных вариантов решения проблемы руководитель, стремясь увеличить вероятность получения большей отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов.

     При этом выбор одного из них становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность, изыскивать и оценивать все возможные альтернативы решения.

     Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. При этом необходимо соблюдать общие правила: определить три-пять наиболее возможных оптимальных варианта, предварительно отбросив заведомо непригодные. Установить критерии оценки эффективности решений. Исходить из критерия результативности, учитывать крайности. Использовать закономерности, при которых деятельность результативнее по мере приближения к конечной цели. Определить подлинную, реальную результативность.

     Если  же дать и осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую степень риска по каждому из решений. При отсутствии информации основой выбора может явиться лишь известное предполагаемое направление действия, а определяющим фактором выбора при этом может быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение исходя из своих возможностей. Праксеологи справедливо отмечают, что недостаточно обладать полным набором очевидных вероятностей, необходимо еще уметь сделать в соответствующий момент соответствующий выбор из этих вероятностей. А это нередко требует большого искусства. В чем же суть выбора? В чем заключается механизм выбора? Это значит, что кто-то:

     а) предположил (а в отдельном случае подсчитал, правильно или неправильно), что можно сделать то и можно  сделать что-то иное;

     б) сравнил первое и второе;

     в) умышленно сделал так, чтобы было одно из двух, и умышленно не сделал так, чтобы не было другого (в одном случае сделал это успешно, в другом – пошел за тем, что считал лучшим, а могут возникать и обычно возникают оба этих частных случая вместе).

     Сравниваемых вероятностей может быть много. Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере автор вариантов владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаточно ли он объективен, умеет ли использовать объективные возможности, которые предоставляет ему данная ситуация.

     Руководитель  должен давать оценку этим действиям. Выполняя данную работу, следует избегать нерациональных идей, продумать, все ли факты приняты во внимание. Нужно рассмотреть все последствия в том случае, если никаких действий не будет предпринято. Целесообразно задать себе вопросы: могут ли неожиданно возникнуть какие-нибудь препятствия? Каковы будут их последствия для других работников? Может ли это быть законным и этичным? Вызовет ли это возражения со стороны вышестоящего управленческого звена?⁴

     1.2 Дерево решений

 

     Одним из популярных методов принятия решений  являются деревья решений. С помощью  этого метода можно принимать  решения:

     по  социальным и макроэкономическим вопросам;

     по  развитию фирмы или в банковской сфере.

     Деревья решений используются также для  диагностики в медицине, экономике  и бизнесе.

     Основное  отличие деревьев решений от методов  распознавания образов и моделирования  состоит в том, что проводимое исследование основывается на логических рассуждениях, а не на вычислениях. Деревья решений – это один из методов построения экспертных систем на основе правил вывода. Такие системы называются системами прямого логического вывода, так как мы начинаем с фактов, в результате приходим к тому или иному выводу

     Дерево  решений – популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. "Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений". Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность "учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы". Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений⁵.

     В общем виде дерево решений представлено на рис. 1. 

     

     Рис.1 Дерево решений 

     Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной  выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

     На  рис. 1 проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений. Вице-президент по производству из компании, выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, – стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Эта информация представлена на дереве решений⁶.