Управление конфликтами на примере ОАО «Аврора», автоцентр «Ниссан»

   5.Почти  нейтральное, но ещё немного  позитивное расположение (вопросы, согласие, одобрение, похвалы, любезность, одолжение, выполнение маленьких просьб);

   6.Знаки  равнодушия к правам, требованиям или просьбам другого (игнорирование вопроса или просьбы, попытка быть впереди или господствовать без ссоры, мягкая критика);

   7.Признаки  нескрываемого, явного конфликта  с правами, требованиями или  желаниями других (спор, возражения  против правил, норм первенства других);

   8. Признаки злобы или презрения  личностного типа без прямого  нарушения прав, требований или желаний (критика, ирония, обвинения);

   9.Признаки  гнева или намеренных оскорблений  (пренебрегать, противиться, ругаться, угрожать, вызывать на драку, бить).

   Оценка  отношений от сердечности до враждебности по В. Ньютеттеру. (конфликтная зона(потенциальной  враждебности), нейтральная зона (порог  конфликтности), зона гармонии) .Анализ полученных данных представляет собой  сопоставление двух шкал - социометрической и Ньюстеттера. Это позволяет перейти от количественных к качественным оценкам отношений между работниками в коллективе. Качественная сторона измерения отношений, в конечном счете, позволяет установить:

   а) наличие конфликтогенов;

   б) общий уровень напряженности в коллективе в целом;

   в) связи между конфликтующими сторонами;

   г) степень поддержки со стороны  нейтральных членов коллектива;

   д) амбициозность, степень опасности, силу каждого из конфликтующих;

   с) роль руководства в управлении потенциальными и уже возникшими конфликтами;

   ж) возможные тенденции развития этих конфликтов.

   Дальнейшая  задача должна быть направлена на то, чтобы  на основе установленных характеристик о состоянии потенциальных и реальных конфликтогенов, выбрать наиболее эффективные способы профилактики и разрешения конфликтной ситуации в данном коллективе.

   3. Метод опроса (на примере оценок  оплаты труда работников и  распределения дохода организаций.

   В качестве метода получения эмпирической информации о связях оплаты труда и трудовых конфликтов проводится анкетный опрос. Все вопросы, входящие в анкету, делятся на 5 блоков:

   1.«Материальная  заинтересованность» - включает  в себя оценку систем оплаты  труда, оценку реального и желаемого  размера заработка и оценку  возможностей работника в получении различных видов доходов;

   2.«Справедливость  и удовлетворенность» - позволяет выявить оценки работниками оплаты их труда и распределения доходов организации по критериям «справедливости» и «удовлетворенности»;

   3.«Отношение  собственности», состоящий из проективных вопросов по оценке влияния организационно-правовых основ собственности на уровень оплаты труда работников и распределения дохода данной организации;

   4.«Информированность» - дает оценку информированности работников об оплате труда других работников, выполняющих различные работы в своей организации и в других организациях, а также работников иных профессий; информированность работников о распределении доходов организации;

   Стратегия предотвращения конфликтов включает систему деятельности, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом противоречивых взаимоотношений объектов. Существует несколько инструментов и методов профилактики конфликтов:

   Система социального партнерства

   Система социального контроля

   Система социальной защиты

   Социально-психологические  методы

   Организационно-управленческие методы

   Важным  способом управления конфликтами является их профилактика.

   Профилактика  конфликтов заключается в такой  организации жизнедеятельности  субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

   Профилактика  конфликтов – это предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов – создание таких условий  деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

   Предупредить  конфликты гораздо легче, чем  конструктивно решать их. Поэтому проблема конструктивного решения конфликтов, кажущаяся на первый взгляд более важной, на самом деле не является таковой. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени, и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, который имеет любой конструктивно разрешённый конфликт.

   Что же может предпринять и что  должен учесть кадровик как менеджер среднего звена, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации в целом? Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются:

   1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии.

   Опосредованное, но существенное влияние на психическое  состояние, а, следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:

   - наличие хорошей и перспективной работы (должности);

   - возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;

   - взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;

   - здоровье человека;

   - материальную обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей;

   - отношения в семье;

   - наличие времени для полноценного отдыха и т.п.

   Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

   2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов.

   Анализ  конфликтов между работниками организаций  с различной формой собственности  показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.

   Если  бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные  с их распределением, видимо, все  равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения.

   Помимо  снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии  относится справедливое и гласное  их распределение. Это условие в  определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

   Справедливое  распределение духовных ресурсов в  своей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатов

деятельности  работников. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.

   3. Разработка нормативных процедур  разрешения типичных предконфликтных ситуаций.

   Анализ  конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

   - унижение руководителем личного достоинства подчиненного;

   - определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;

   - назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;

   - перевод сотрудника на новое место работы;

   - увольнение сотрудника и др.

   Например, на предприятии освобождается должность  руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность .

   4. Создание рекреационной среды  труда.

   К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:

   - удобную планировку рабочих помещений;

   - оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

   - цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;

   - наличие комнатных растений, аквариумов;

   - отсутствие раздражающих шумов.

   Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности осуществления водных процедур и т.п.

   5. Оптимизация структуры предприятия.

   Предупреждение  конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой – как социальной группы. Штатное расписание не должно быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия.

   6. Сбалансированность рабочих мест на предприятии.

   Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Рабочим местом называют систему взаимосвязанных функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства – в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

   Сбалансированность  рабочего места означает, что его  функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

   7. Профессиональный психологический отбор.

   «Кого отберешь, с теми и будешь работать»  – эта аксиома кадровика, к  сожалению, очень часто нарушается, как по вине топ-менеджеров (главных руководителей предприятия), так и работников кадровых структур. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.