Управление конфликтами на примере ОАО «Аврора», автоцентр «Ниссан»

        Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

      Налаженная  мотивация работников и обратная связь обеспечат хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, повышение морального духа, отсутствие слухов и сплетен, что крайне отрицательно сказывается на производительности труда, рост взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем, эффективное и спокойное ведение бизнеса.

        Каждый руководитель имеет дело с двумя группами мотивов: внутренними и внешними. Внутренние мотивы создает сама работа, - это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутренней мотивации – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи

      Внешние мотивы создаются организацией. Это  заработная плата, продвижение, похвалы  и премирование, а также дополнительные выплаты и поощрения. Вознаграждать нужно «не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и «небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей». Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения.

      С точки зрения мотивации  деятельность сотрудников в компании, потребности и мотивы могут быть распределены в три группы :

        Базисная группа:

• потребность в безопасности (для некоторых она может выступать в форме потребности в стабильности);
• потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что-то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой);
• аффилитивные потребности (потребность в контакте, принадлежности к себе подобным);
• потребность в принятии (у взрослых людей – со стороны значимых людей);

Средняя (основная группа):

• потребность в физическом и эмоциональном комфорте;
• потребность в общении;
• потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке;
• потребность в идентичности и в связи с этим – потребность принадлежать к определенной социальной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней достойное положение;
• мотивация достижений («я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится»);
• потребность в риске;
• ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).

Высшая  группа:

• потребность в творчестве;
• потребность в самореализации и личностном росте;
• экзистенциональные потребности (для «производственных» моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмыслении существования и собственной деятельности).

      В реальной жизни это не четко разделенные  классы. Рассмотрим, какие элементы стимулирования присутствуют в ОАО «Аврора».

3.3 Анализ существующих методов стимулирования в ОАО «Аврора»

      Система морального и материального стимулирования на различных предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества.

      Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и  факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные. 

     Рассмотрим  моральную мотивацию и стимулирование персонала в ОАО «Аврора». По данным экспертов, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

      При разработке программы по стимулирования сотрудников, руководство ОАО «Аврора» задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов. 

Таблица 3.1 дает общее представление о  системе стимулирования персонала. 

      Таблица 3.1 – Система стимулирования персонала 

Стимулирование
Материальное	Моральное
-заработная  плата	- информирование  о том, что происходит в компании
- премии	- отслеживание  и учет потребностей персонала, их динамика
- бонусы	- согласование  целей персонала с целями предприятия
- участие  в прибыли	- планирование  карьеры сотрудников
- льготы  и дотации	- предоставление  работы (интересной, творческой, сложной  и т.д.)
- обучение персонала	- оценка и  поощрение хорошо выполненной  работы
- подарки	- делегирование  полномочий, повышение ответственности  сотрудников
- социальные  программы	-персональное  внимание (прямое/косвенное)
- машины (служебные)	-профессиональное  развитие/карьерный рост.
- сертификация  сотрудников	- имидж компании (престиж)
	- корпоративная  культура, атмосфера, праздники,  дни рождения и т.д.

 

      Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату повышения качества изготовления изделий, соответственно будет рост объемов продаж.

      Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые  им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены  руководством.

      В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

      В-четвертых, положительный результат сравнения  своего поощрения и поощрения  коллег.

      Соответственно  работники будут работать «спустя  рукава» в той мере, в которой  они испытывают неуверенность в  возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

      Немалую роль играет и оценка степени личного  контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

      На  основании этих исследований руководство  пришло к выводу, что:

1. Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными сотрудниками, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.
2. Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.

      Для менеджеров отдела кадров очень важно понимать, почему сотрудники ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

      Директор  ОАО «Аврора» и менеджер отдела кадров пришли к выводу, что любую работу надо организовывать так чтобы:

• требовалось использование самых разнообразных навыков
• работа приносила удовлетворение
• обеспечивала возможности непрерывного обучения.

      Одним из важных пунктов в мотивации  сотрудников является стабильность компании. Во время кризиса  2009г. в ОАО «Аврора» никого не уволили: сотрудники работали за те же деньги, но с меньшей нагрузкой. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.

      Высокие требования предъявляются руководством фирмы к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.

      Обучение  сотрудников традиционно ведется  по направлениям, необходимым компании.

      Большое внимание уделяется корпоративным  мероприятиям, мы считаем, что это  прекрасная возможность неформально  пообщаться с коллегами. Корпоративные  праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

      В фирме ОАО «Аврора» есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением, наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

      В организации ОАО «Аврора» принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.

      На  предприятии применяются «ритуалы поощрения». "Ритуалы поощрения" - призваны показать одобрение компанией  чьего-то достижения или определенного  стиля поведения, вписывающегося в  рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем".

      Элементы  корпоративной культуры ОАО «Аврора»:

• Администрация имеет свой «офисный стиль»;
• Работаешь на здоровый образ жизни - не кури.;
• День образования компании - праздник с выездом за город.
• За каждый проработанный год выплачивается определенный премия.
• Все общаются на "ты" и по имени (это установка)

      В отличие от других мотиваторов (материального  неденежного, социального, профессионально-денежного, морального, трудового и др.) материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.

      Заработная  плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Заработная плата у нас на фирме выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к фирме, растет их уверенность в своем положении и они ценят это.

      Заработная  плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает  стимулирующего воздействия. Поэтому  каждая организация использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников.

      На  предприятии помимо заработной платы  используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы  предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании.

      В общем виде система материального  стимулирования и оплаты труда в ОАО «Аврора» выглядит следующим образом:

     Одним из наиболее эффективных факторов материального  стимулирования на нашем предприятии  рассматривается отпуск, как обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и  родам, на медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные дни. Что касается дополнительного отпуска, то принимается решение насколько  отсутствие сотрудника может повредить производственному процессу. Здесь решается все индивидуально. В рамках корпоративной политики сотрудник может использовать до двух дней помимо выходных дней в месяц, но необходимо поставить в курс дела начальника заранее.