Управление конфликтами на примере ОАО «Аврора», автоцентр «Ниссан»

     В заключении хотелось бы назвать семь общих правил материального поощрения  персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).
4. Поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.
5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
6. Системы поощрений  должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.
7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

3.4 Рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом ОАО «Аврора»

     В качестве рекомендаций  по совершенствованию методов управления персоналом ОАО «Аврора», я хочу рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ОАО «Аврора».

      Проведение  оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назовите три самых сильных стороны на конкретных примерах и дайте пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислите то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие умения развить, а также перечислите профессиональные качества данного работника. После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю по оценке (который есть у каждого сотрудника), который пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по предприятию, повышение/ понижение зарплаты. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит: что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), выполнил ли он определенный план изготовления изделий в прошлом, а что не выполнил, незапланированные сдачи готовых изделий, планы на год, что ему необходимо в работе.

         «Цель 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что  обязаны, делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины – также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Цель 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 500 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.

      В ОАО «Аврора» не организованно питание сотрудников. Работники вынуждены приносить еду с собой  или покупать ее в ближайших магазинах. Руководству можно было бы предложить рассмотреть любую форму организации питания сотрудников (дотации, организация собственной столовой с частичной или 100% оплатой или любые другие).

      Среди других стимулирующих мероприятий  можно рассмотреть такие как: продажа своим сотрудникам изделия «мастерских» со скидками.

      Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

      Каждому руководителю, который заботится о своем персонале надо всегда помнить:

• не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;
• конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).

      Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием  сотрудников предприятия на ОАО «Аврора» можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Однако надо всегда помнить, что любая программа может дать сбой, если не учитывать особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

         Конфликт или столкновение интересов  нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают  этого вывода. Конфликт как организационный  процесс представляет собой сложное  и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.

          Конфликт в организации - это  осознанное противоречие между  общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками  его решить на фоне эмоциональных  отношений.

   Предупреждение или профилактика конфликтов одна из форм управления конфликтом и пожалуй одна из наиболее трудных. Профилактика конфликтов, прежде всего, предполагает стратегию их прогнозирования. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя  предупредить ее появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов.

   Профилактика возможных конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению.

   Управление  конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, социального взаимодействия, тем меньше усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить её конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.

   Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии.

          Объект исследования является ОАО «Аврора» - компания г. Санкт-Петербурга.

         Данная работа полностью достигла  поставленной цели. Было проведено  исследование различных аспектов  проблемы управления конфликтами, в литературе был проведен анализ конфликтных ситуаций в ОАО «Аврора», выявлены и предложены мероприятия по предотвращению конфликтов.

        Для улучшения этой негативной тенденции предлагается провести ряд мер организационного характера, направленных на сплочение коллектива, улучшение общего психологического климата в компании и как следствие -повышения значений всех показателей, определяющих работу фирмы -производительность труда (выработка), объем производства, прибыль, рентабельность.

      Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

       Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в ОАО «Аврора», приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

       Выявлено не только слабое  внимание к подчиненным, но  также предложено руководству организации пройти дополнительное обучение, либо семинары тренинги для получения практических навыков в управлении конфликтами, т.к. большинство возникающих конфликтов можно было разрешить или предупредить на начальном этапе их возникновения. 

СПИСКОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российский Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.)
2. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изменениями и дополнениями.)

Специальная литература

3. Дмитриев, А.В. Конфликтология/ А.В. Дмитриев. – М.: Гардарики, 2007. – 318 с.
4. Канатаев, Ю.А. Психология конфликта/ Ю.А. Канатаев. – М.: ВАХЗ, 2008. – 79 с.
5. Андреев, В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов/ В.И. Андреев. – М., 2006. – 172 с.
6. Анцупов, А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 552 с.
7. Бабосов, Е.М. Конфликтология: Учеб. пособие/ Е.М. Бабосов. – Минск: Тетраси-стемс, 2006. – 464 с.
8. Большаков, А.Г. Конфликтология организаций/ А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. – М.: МЗ Пресс, 2004. – 182 с.
9. Васильев, Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов/ Н.Н. Васильев. – СПб., 2009. – 78 с.
10. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. – М., 2010. – 532 с.
11. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2007. – 528 с.
12. Вишнякова, Н.Ф. Конфликтология/ Н.Ф. Вишнякова. – Минск: Университетское, 2008. – 246 с.
13. Гришина, Н.В. Психология конфликта/ Н.В. Гришина. – СПб: Питер, 2004. – 464 с.
14. Громова, О.Н. Конфликтология: курс лекций/ О.Н. Громова. – М.: ЭКМОС, 2006. – 319 с.
15. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии/ С.М. Емельянов. – СПб.: Питер, 2007. – 360 с.
16. Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций/ Д.П. Зеркин. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 480 с.
17. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 302 с.
18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М., 2009. – 321 с.
19. Леонов, Н.И. Основы конфликтологии: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. – Ижевск, 2008. – 122 с.
20. Пугачев, В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник/ В.П. Пугачев. – М., 2006. – 43 с.
21. Резник, С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие/ С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев. – М., 2004. – 221 с.
22. Уткин, Э.А. Конфликтология: теория и практика/ Э.А. Уткин. – М.: Асс авторов и изд. Тандем, 2005. – 272 с.
23. Хасан, Б.И. Психология конфликта и переговоры: Учеб. пособие/ Б.И. Хасан. – М., 2009. – 121 с.
24. Шейнов, В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера/ В.П. Шейнов. – М.: АО Ассиона, 2006. – 232 с.
25. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации/ С.В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 368 с.
26. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам/ В.И. Шкатулла. – М.: Норма, 2005. – 572 c.
27. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 1993.
28. Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по социальной психологии. - М.:  Международная педагогическая академия, 2010.
29. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. – М., 2009.
30. Бородкин Ф. М., Коряк И. М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1989.
31. Вебер М.  «Избранные произведения», - М.: Просвещение, 2009.
32. Веренко И.С. Конфликтология, - М.: Swiss,2001.
33. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 1996.
34. Войкунский А.А. Я говорю, мы говорим: Очерки о человеческом общении, -М.:Прогресс, 1990.
35. Гришина Н.В. Психология конфликта. – М., 1996.

Периодические издания

36. Калашников, Ю Д. Конфликты в организации: социально – конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление персоналом. – 2004. – №7. – С. 17–22
37. Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. – 2004. – №8. – С. 103–110.
38. Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. – 2006. – №2. – С. 13.
39. Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. – 2008. – №3. – С. 6.
40. Шипилов, А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. – 2006. – №4 – С. 10.

Информационные  ресурсы 

http://www.aup.ru/

http://www.eup.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

   Методы прогнозирования  конфликтных ситуаций в трудовых коллективах:

   1. Социометрический  метод

   На  основе полученных эмпирических данных по каждому работнику рассчитывается его социометрический статус и коэффициент эмоциональной экспансивности. Полученные коэффициенты сопоставляются с данными, полученными в социограмме.  Социограмма составляется с помощью простого вопроса, задаваемого работникам конкретного коллектива: «Кого из Ваших работников Вы бы хотели видеть в качестве руководителя будущей фирмы?» Должна быть только одна кандидатура, включая самого себя. В случае, если опрашиваемый не видит в своём коллективе потенциального кандидата на пост руководителя вновь создаваемой фирмы, лист оставляется пустым. Социограмма позволяет выявить уровень сплоченности группы, коллектива, а также определить лидерство, наличие потенциальных конфликтогенов, очагов противостояния.

   2. Шкала Ньюстеттера.

   Ньюстеттер  предлагает шкалу оценки развития отношений  из девяти пунктов - от сердечности  до враждебности:

   1.Физическое  выражение симпатии (прикасаться,  гладить и т.д.);

   2.Знаки особого расположения в доброжелательном смысле (давать, одалживать, приглашать, защищать);

   3.Знаки  товарищеского отношения (игровая  возня, шепот, смех, улыбки, совместная работа);

   4.Случайные  разговоры (необязательные беседы, приветствия);