Темперамент и характер как основа особенностей поведения личности

 

 

10. Основные технологии  делегирования в практике управления.

Делегирование полномочий в  менеджменте - передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой  целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.

Обычно делегируются следующие  виды полномочий:

- решать частичные, узкоспециальные  проблемы, в которых исполнители  разбираются заведомо лучше руководителя  и прекрасно это понимают;

- осуществлять подготовительную  работу (обобщение материала, формулировка  первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;

- присутствовать на мероприятиях  информационного характера, выступать  с сообщениями, делиться опытом.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости  разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Модель процедуры выглядит следующим образом:

1) Ранжировать проблемы  по приоритетам 

2) Сосредоточиться на  важных 

3) Затем уделять внимание  срочным проблемам

4) Жестко отбирать задачи (критерий отбора задач: «делать  только то, что могу сделать  только я»)

5) Остальное делегировать 

Правила делегирования:

- Взаимное уважение 

- Доверие к опыту друг  друга 

- Открытость 

- Работа на результат 

Это одни из самых важных моментов грамотного, качественного  взаимодействия руководителя и подчиненного, с целью достижения максимального результата и без выполнения этих четырех пунктов отдача от любых, самых прогрессивных методов планирования и организации работы не будет полной.

Составьте перечень задач, которые  необходимо делегировать подчиненным. Для решения этих задач тщательно подберите потенциальных исполнителей. При этом постарайтесь, чтобы порученные задания не только могли быть успешно выполнены работником, но и содействовали его профессиональному росту, развитию его способностей. Обязательно укажите, как будут отмечены его успехи в случае качественного и своевременного выполнения задания.

Расскажите, с какими документами  исполнитель должен ознакомиться. Это  сроки выполнения задания, порядок отчетности. Определите, каких результатов вы ждете от него в конце работы. Очень тактично выясните, какую помощь исполнитель ждет от вас, в какой поддержке он нуждается. Не забывайте, что поручения надо давать в первую очередь... нижестоящим по должности и опыту работы подчиненным. Делегирование позволяет с максимальной возможностью использовать потенциал исполнителей, служит целью развития способностей подчиненных.

Передача полномочий не исключает  разумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками.

Передача полномочий не снимает  с вас ответственности за результаты работы. В случае неудачи - считайте виновным себя, а в случае успеха - передавайте лавры исполнителю.

Хороший руководитель не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Вопрос мотивации подчиненных играет немаловажную роль в делегировании полномочий. Безусловно, это сотрудники, которые нацелены на профессиональное развитие, и развитие в рамках управленческой карьере, это сотрудники, для которых важен статус внутри компании и сопричастность к принятию важных решений. Как правило, эти сотрудники хорошо чувствуют себя в проектах и для них наравне с делегированием полномочий также можно использовать следующие инструменты:

- Участие в принятии  решений 

- Участие в новом проекте  компании 

- Передача важного (ключевого)  клиента 

Инструменты выявления сотрудников, готовых принять ответственность:

Во-первых, это оценочное  интервью. Придя в новую компанию и обучаясь новым обязанностям, сотрудник должен получать четкие и простые указания сверху: его работа в этот период будет заключаться в безоговорочном исполнении данных ему заданий.

Спустя время, освоившись на месте, сотрудник захочет оказаться  в курсе дел компании, и такая  возможность должна быть ему предоставлена. На этом этапе он должен получать комплексную  информацию и таким образом чувствовать  себя частью большого целого, одной  команды. Он не только будет безоговорочно  выполнять задания, но и понимать, зачем он производит то или иное действие.

На третьем этапе подчиненный  и руководитель должны находиться в  фазе делового сотворчества: самостоятельно выполняя поставленные задачи, подчиненный может посоветоваться с руководителем, а тот в свою очередь имеет право высказать свое мнение, но не в форме приказа, а в виде совета.

Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность.

- Подготовка \ планирование

- Беседа с исполнителем

- Контроль

- Обратная связь

Обратите внимание, что  уже после того, как Ваше задание  было выполнено и проблема решена, задача руководителя - обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодится на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи.

 

11. Причины и  особенности сопротивления делегированию.  Технологии преодоления сопротивлений.

Делегирование временных, «необязательных» задач часто наталкивается на серьезное сопротивление со стороны сотрудников. Если руководитель не нашел психологически верного способа коммуникаций с подчиненным при постановке задачи, может возникнуть как явный, так и скрытый саботаж. Чаще всего сопротивление сотрудников принятию разовых задач вызвано следующими причинами:

• пассивная позиция, привычка рассчитывать на руководителей;

• боязнь критики, замечаний, взысканий;

• отсутствие необходимых  компетенций и ресурсов;

• перегруженность рабочими задачами;

• отсутствие желания принимать  ответственность за выполнение работы. 
Причины сопротивления и способы их преодоления 
1) Пассивность, привычка во всем полагаться на руководство: 
- Демонстрируйте доверие и уверенность в том, что сотрудник сам может хорошо справиться с этим заданием (психологическое стимулирование).

- Стимулируйте подчиненных!  Возможно, на первых этапах использования  делегирования требуется продумать  дополнительную систему небольших вознаграждений (поощрений) за успешное выполнение делегированных задач.

- Обращайтесь за советом.  Делегирование может осуществляться  в консультативном стиле, когда  руководитель обращается к подчиненному  за советом и помощью.

- Вовлекайте сотрудников  в принятие решений. Участие  в принятии решений облегчает  принятие делегируемой задачи  как своей.

- Обеспечьте технологичность,  четкость механизма делегирования.

2) Страх критики, наказаний:

- Допускайте, что ошибки  могут возникать. Спокойно принимайте  ошибки, помогайте исправить их.

- Критикуйте этично! Даже  в случае неудовлетворительного  выполнения делегированной задачи  подходите к ситуации конструктивно, старайтесь вместе с сотрудником понять причины неудачи, а не ударять по его самооценке.

- Оценивайте и обсуждайте  обстоятельства, а не человека, предоставьте  ему возможность «сохранить лицо».

- Ищите не виноватых, а способ исправления ошибки, оказывая помощь.

- Планируйте подстраховку  заранее.

- Вселяйте оптимизм и  энтузиазм! Позитивная энергия,  исходящая от руководителя,—  главный фактор в преодолении  страха сотрудников, связанных  с делегированием.

3) Отсутствие знаний, навыков,  ресурсов:

1. Вместе с постановкой  задачи не забывайте выделять  ресурсы и необходимую информацию 
2. Выделяйте также достаточные для выполнения задачи полномочия. Делегирование задачи связано с передачей сотруднику части управленческой ответственности и возможностей 
3. Соотносите силы и возможности человека с порученной задачей. Идеальная задача для делегирования интересна для самого сотрудника, трудна, но связана с его прошлым опытом и поэтому при приложении усилий вполне решаема. 
4. Спланируйте пути и способы получения информации (ресурсов, знаний, обратную связь, каналы помощи). 
4) Перегруженность работой, избыток обязанностей и поручений: 
1. Совместно с сотрудником проведите обзор и анализ фактически выполняемой им работы. 
2. Проранжируйте обязанности сотрудника по важности и срочности, введите новые приоритеты, включающие новые делегированные задачи. 
3. Приостановите выполнение некоторых постоянных задач 
5) Нет мотивации, желания брать на себя ответственность: 
1. Возможно, в организации требуются ревизия системы мотивации труда и включение в нее стимулов, побуждающих брать ответственность за качественное выполнение временных задач. 
2. Принцип признания минимального вклада. Выполнение даже незначительной делегированной задачи должно поощряться хотя бы устной благодарностью. 
3. Создание информационной среды и обмен информацией. Делегирование временных задач предполагает выполнение нетипичных для сотрудника задач, играющих обучающую и развивающую роль. Чтобы позитивный опыт, полученный в результате такого обучения, закрепился, необходимо создать возможности для обмена этим опытом (например, периодически проводить что-то вроде «круглых столов» для сотрудников по результатам выполнения временных задач за последние 2-3 месяца). 
4. Сбалансируйте обязанности сотрудника, связанные с выполнением делегированной задачи, с его правами и ресурсами. Часто отсутствие мотивации объясняется простой нехваткой средств и ресурсов для решения делегированных задач, из-за чего сотрудники воспринимают их как слишком трудные.