Темперамент и характер как основа особенностей поведения личности

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. 7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места.

Лидер коллектива должен быть в курсе потребности своей  группы, иметь достаточно точную перспективу  создания коллектива. Очень важна открытость, когда вслух говорят обо всем, что касается данного трудового коллектива. 
Лидер коллектива должен знать индивидуальные способности каждого его члена и создавать возможности роста и развития сильных сторон. Умение формировать коллектив особенно важно в целях объединения большого числа людей и их эффективной работы на достижение общей цели в обстановке сотрудничества на благо предприятия. 
Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений (“минимум демократии”), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы, но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат  обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях.

Демократический стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или  попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, “минимумом контроля” (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на “самотек”), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на 
конфликтующие подгруппы. 
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем. 
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического 
развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).   

Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к  условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива. Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.

В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны.

Для управления конкретным коллективом  руководитель должен определить на какой  стадии развития находится коллектив  в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом. Первая стадия - начальная. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение. Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива. Вторая стадия - дифференцирование. На второй стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива. 
Третья стадия - интегрирование. На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива. Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя. На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:

• его размер и состав;
• групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;
• трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

9. Основные командные  роли в практике управленческих  коммуникаций.

Термин "коммуникация" в смысловом аспекте социального  взаимодействия - это обмен мыслями, сведениями, идеями, передача того или иного содержания от одного сознания (коллективного или индивидуального) к другому посредством знаков, зафиксированных на материальных носителях.

Управленческие коммуникации - это целостная совокупность информационных связей, взаимодействий между субъектами управленческой деятельности по вертикали, горизонтали и с внешней общественной средой.

Взаимодействие имеет  объективную и субъективную стороны. Объективная - это связи, независимые от характеристики отдельных личностей, опосредующие и контролирующие содержание и характер взаимодействия, это система официальных, служебных отношений, определяемых статусом должностного лица, предписаниями, инструкциями, правилами, нормативными актами, картами функциональных обязанностей, штатным расписанием.

Субъективная сторона - это  сознательное отношение людей друг к другу, основанное на индивидуальности. Социальная роль - это модель поведения, направленная на выполнение прав и  обязанностей, предписанных данному конкретному статусу.

Взаимодействие обеспечивается и выражается через: а) систему официальных  отношений, регламентируемых юридическими предписаниями; б) распределение функций (горизонтальная специализация; в) субординацию должностей (вертикальная специализация, с объемом и мерой ответственности в принятии решений на разных уровнях); г) систему коммуникаций - средств и каналов передачи информации, которая движется сверху вниз (передача распоряжений, указаний, заданий), снизу вверх (отчеты) и по горизонтали (консультации, обмен мнениями равных по рангу). 
Управленческая деятельность носит преимущественно коммуникативный межличностный характер. Коммуникативное взаимодействие, осуществляемое в результате тесной функциональной связи участников управления, может рассматриваться как коллективное единство, а элемент понимания - необходимая личностная составляющая коммуникативного процесса.

Структуру коммуникативного процесса обычно представляют из четырех  базовых элементов:

1. Отправитель, лицо, генерирующее  идею, или собирающее и передающее  информацию. 
2. Собственно информация (сообщение), закодированная с помощью символов

3. Канал, средство передачи  информации.

4. Получатель, лицо, которому  предназначена информация и которое  интерпретирует ее.

Управленческие коммуникации образуют несколько связанных и  относительно самостоятельных блоков: 
А - коммуникации, обслуживающие органы власти и управления.

Б - коммуникации, существующие в сфере межличностных отношений госаппарата.

В - коммуникации, обращенные к обществу.

Известно множество других вариантов коммуникационных моделей: цепочная, звездная, иерархическая. Связи между передающей стороной (коммутатор - руководитель, Р) и воспроизводящей стороной (исполнитель, И) существенно различаются. 
При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой структуре одинаковы, а командный стиль руководства не проявляется. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

Многозвенная структура  коммуникации - наиболее часто встречаемая  на уровне первичного коллектива. Здесь все участники коммуникации связаны между собой. Эту модель отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения субординации и командования ярко выражены.

В звездной структуре ярко выражен руководитель, через которого передается вся информация, все связи замыкаются на нем. 
Для иерархической структуры характерны опять же ярко выраженные административно-командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными. 
Руководитель - это своеобразный нервный центр коммуникативного взаимодействия и информационных потоков. Он выполняет ведущие информационные роли:

- пользователя информации - внешней и внутренней, поступающей  в организацию; 
 - распространителя информации - не только через документооборот, но и вербальные контакты (обзоры, беседы и т.д.); 
- предоставителя информации внешним организациям, заинтересованным лицам (о планах, стратегии, действиях и результатах работы организации, проявляется как эксперт по вопросам своей сферы деятельности).