Шпаргалка по "Психологическое консультирование"

различных аспектов бессознательных побуждений клиента. Бланк и Бланк (Blank & Blank,

1979) предложили  третий способ концептуализации данного явления. Они считают, что

контрперенос  может носить как положительный, так и отрицательный характер. Уоткинс

(Watkins, 1985) считает  этот третий подход более реалистичным.__ 

18.Консультативный  контракт.

Заключение  контракта

Существует два аспекта заключения контракта: первый касается процесса достижения

цели, другой –  конечного результата. При определении  цели консультант действует в  рамках

теоретической базы, которая направляет его действия. Для достижения цели клиент учится

менять образ мышления, свои чувства и поведение. Для консультантов и клиентов естествен-

но взаимодействовать, опираясь на договоренность. Гудиер и Брэдли (Goodyear & Bradley,

1980) указывают,  что все межличностные взаимоотношения  являются договорными, но в  не-

которых видах отношений это проявляется более явно, чем в других. Поскольку среднее число

консультационных  сессий может быть небольшим, от пяти до шести (Lorion, 1974), то для

пользы дела, а также в целях экономии времени  целесообразно применять контрактную  систе-

му, Подобная система  позволяет обеим сторонам участвовать  в определении направления

консультационного процесса и в оценивании сдвигов. Она помогает консультанту и клиенту

быть более  целенаправленными (Brammer, 1993).

Томас и Эзелл (Thomas & Ezell, 1972) отмечают несколько других преимуществ исполь-

зования контракта  в консультировании. Во-первых, контракт обеспечивает письменную фик-

сацию целей, о  которых договорились консультант  и клиент, и принятого курса  действия. Во-

вторых, формальная сущность контракта и его временные ограничения могут стать стимулом

для такого клиента, . которому свойственна тенденция  откладывать исполнение конкретных

действий. В-третьих, если контракт подразделяется на ясно выделяемые части, это Даст кли-

енту ясное  ощущение того, что проблемы могут быть решены. В-четвертых, контракт возлага-

ет ответственность  за любое изменение на клиента  и, таким образом, заключает в  себе воз-

можность передавать инициативу клиенту и делать его  более чутким к окружению и  более от-

ветственным за свое поведение. Наконец, контрактная система путем специального уговарива-

ния числа сессий гарантирует, что клиенты будут  регулярно возвращаться к консультирова-

нию.

158

Существует несколько  подходов к заключению контрактов. Гудиер и Брэдли (Goodyear

& Bradley, 1980) предлагают  несколько рекомендаций для обеспечения  максимальной эффек-

тивности этого  действия.

· Консультантам важно показывать своим клиентам, что цель консультирования – это

работа. Важно  начинать с вопроса клиенту: ≪Над чем бы вы хотели поработать?≫, а

не с вопроса: ≪О чем бы вы хотели поговорить?≫

· Крайне важно, чтобы контракт о консультировании относился к изменениям в клиен-

те, а не в  тех людях, которые не присутствуют на сессиях. Консультант действует  как

консультант-эксперт, когда клиент хочет исследовать поведение другого человека,

например ребенка, подверженной вспышкам гнева, но работа подобного рода ограни-

чена.

· Консультант  должен настаивать на контрактах, позволяющих  избавиться от исполь-

зования клиентом таких слов, как ≪попробовать≫ или ≪может быть≫, которые не яв-

ляются конкретными. Подобные слова, как правило, приводят к неудаче клиента в

достижении цели.

· Консультант  должен быть осторожен по отношению  к целям клиента, направленным

на удовлетворение запросов других людей, и к тем целям, формулировка которых

включает слова  типа ≪должен≫. Подобные цели имеют  внешний источник, а не ведут

к внутреннему  благополучию клиента. Например, если в определение начальной цели

клиент включает утверждение ≪Мне бы следовало больше радовать своего супруга≫,

он сможет действовать  в соответствии с такой целью  только временно, потому что

подобная цель: не может достаточное время служить  внутренним стимулом. Чтобы

избежать включения  в контракт такого рода целей, консультант  должен выяснять,

чего действительно  хочет клиент.

· Необходимо конкретно  определять, чего клиенты желают достичь  посредством

консультирования. Существует большое различие между  клиентами которые заяв-

ляют, что они  хотят быть счастливыми, и клиентами, которые объясняют, что они хо-

тят сбросить 10 фунтов или знакомиться по крайней  мере с тремя новыми людьми в

день. Последние  цели являются более конкретными, поэтому  и консультанты и кли-

енты обычно знают, когда эти цели достигнуты.

· Консультант  должен настаивать на том, чтобы контракты фокусировались на измене-

нии. Клиенты  могут захотеть понять, почему они  делают что-то, но одно лишь пони-

мание этого  редко оказывается действенным. Следовательно, консультанты должны

придавать особое значение контрактам, которые способствуют изменению в поведе-

нии, мыслях или  чувствах клиента.

Хотя контракт играет важную роль, помогая клиентам определить, понять и проработать

специфические аспекты их жизни, контрактная система  имеет недостатки Окунь (Okun, 1997)

подчеркивает, что  контракты должны быть открыты для пересмотра обеими сторонами. Этот

процесс зачастую требует времени и большого напряжения, Томас и Эзелл (Thomas & Ezell,

1972) упоминают  ряд других | недостатков контрактной  системы. Во-первых, консультант  не

может обязать  клиента заключить контракт. Соглашение не подразумевает внешнего харак-

тера награды  или наказания, которые консультант  мог бы использовать в целях принуждения

клиента к достижению согласия. Во-вторых, некоторые проблемы клиента могут не слишком

подходить для  контрактной системы. Например, клиент, который хотел бы завести новых дру-

зей, может оговорить  в контракте посещение мест, где  существует благоприятная возмож-

ность встретить  тех людей, с которыми он котел  бы общаться. Тем не менее контракт не мо-

жет гарантировать, что клиент заведет новых друзей. В-третьих, контрактный способ работы с

проблемами сосредоточивается  на внешнем поведении. Даже если выполненная  работа иде-

ально соответствует  условиям контракта, клиент может не достичь проникновения в суть

проблемы или не изменить восприятие. Наконец, начальная привлекательность контракта

ограничена. Клиентам, которые заинтересованы в изменении  и которые находят идею

контракта свежей и привлекательной, со временем может  надоесть подобная система.

Чтобы обеспечить успешное выполнение контракта, при определении его условий

159

консультант должен принимать во внимание образование  клиента и уровень ето мотивации,

сущность представленных проблем и то, какие средства доступны клиенту. Гудиер и Брэдли

(Goodyear & Bradley, 1980) предлагают, чтобы консультант спрашивал клиента, как тот мог

бы саботировать выполнение контракта. Этот вопрос помогает клиенту осознать наличие

скрытого сопротивления  выполнению соглашения.__ 
 

22.Приёмы  конфронтации в  психологическом  консультировании.

Конфронтация

Конфронтация, так  же как и непосредственная реакция, часто понимается неправильно.

Неосведомленные консультанты могут подумать, что  конфронтация – это нападки на клиен-

тов, разновидность  шоковой терапии; это, конечно же, недопустимо (Egan, 1990). Напротив,

конфронтация  представляет собой как бы приглашение. В лучших своих образцах конфронта-

157

ция призывает  клиента к рассмотрению, изменению  или контролю определенного аспекта  по-

ведения, который  в t настоящий момент не существует или используется неуместно. Иногда

конфронтация  позволяет дать метакоммуникационную обратную связь, не совпадающую с

желаниями и  ожиданиями клиента. Такая реакция  может не согласовываться с тем, как клиент

воспринимает  себя и обстоятельства (Wilcox-Matthew, Ottens & Minor, 1997).

Конфронтация  может ≪помочь людям более  четко увидеть, что происходит, какие  это

будет иметь  последствия и как принять  на себя ответственность за действия по изменению си-

туации, чтобы  сделать жизнь более эффективной, а взаимоотношения с другими более благо-

приятными≫ (Tamminen & Smaby, 1981; p. 42). Позитивная, ответственная, осторожная, аде-

кватная конфронтация способствует личностному росту  и поощряет непредвзятое исследова-

ние себя самого. Если консультант недостаточно владеет  этим навыком, конфронтация может

фактически оказаться  вредной для клиента. Избегание  конфронтации в отношении поведения

клиента известно как эффект замалчивания (MUM effect) и приводит к тому, что консультиро-

вание оказывается  менее эффективным, чем могло  бы быть (Rosen & Tesser, 1970).

Существуют, однако, определенные условия использования  конфронтации (Leaman,

1978). Консультант  должен быть уверен в том,  что взаимоотношения с клиентом  достаточно

прочны, чтобы  выдержать конфронтацию. Кроме того, консультант должен удачно подбирать

время для конфронтации и помнить о мотивах, которые  привели к акту конфронтации (Cavanagh,

1990). Более продуктивной  в конечном итоге оказывается  конфронтация в отношении

сильных сторон клиента, чем его слабостей (Berenson & Mitchell, 1974). Консультант должен

побудить клиента  воспользоваться теми ресурсами, которые  он до этого не мог применить.

Независимо от того, направлена ли конфронтация на сильные  стороны клиента или его

слабости, в осуществлении  процесса конфронтации консультанты используют конструкцию

типа ≪Вы  сказали... однако...≫ (Hackney & Cormier, 1994). Например, в первой части кон-

фронтации консультант  может сказать: ≪Вы сказали, что  хотите больше выходить в свет и  об-

щаться с людьми≫. Во второй части консультант выдвигает на первый план разногласие или

противоречие  в словах и действиях клиента, Он может сказать: ≪Но вы просиживаете у теле-

визора от четырех  до шести часов каждый вечер≫.__ 

28.Проявления  синдрома эмоционального  сгорания.

29.Способы  предупреждения синдрома эмоционального сгорания.

Кроме того, для  поддержания душевного равновесия успешные консультанты использу-