Психолого-педагогические условия рационального использования времени в карауле

     Но  возможность использования это  еще не показатель эффективности.

     Рассмотрим, насколько эффективен метод организации нестандартного режима рабочего времени как стимул для повышения отдачи, или КПД, сотрудников.

     Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности  выполнять требуемые функции  и от прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат = F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т. д.

     Одного  умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации: каким квалифицированным  ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

     На  мотивацию человека влияют многие факторы: вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

     -  потенциалом, которым он располагает,  приходя в организацию;

     -  профессиональным обучением, которое  он получает в организации;

     -  его физическим и моральным  состоянием, которое зависит от  целого ряда факторов, в том  числе от режима рабочего времени  и величины материального вознаграждения;

     -  оценкой, получаемой сотрудником  от организации, будь то формальная  аттестация или ежедневные наставления руководителя.

     Соответственно, управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе  и сохранении персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценки деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении (именно на этом этапе и используются нестандартные режимы рабочего времени).

     Как видим, организация нестандартного режима рабочего времени может выступать и в качестве мотивации персонала, и в качестве его поощрения. Иными словами, данный способ организации работы персонала занимает немаловажное место в общем объеме работы организации.

     1.2. Процесс организации  режима рабочего  времени

     Особую  роль в управлении персоналом играет процесс  организации режима рабочего времени, непосредственно  влияющий на его производственное поведение.

     При всем многообразии организаций, которые  существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные нами выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

     Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы,  т. е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.

     Во-вторых, все без исключения организации  проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудников может иметь различные формы: от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.

     В-третьих, организации осуществляют оценку участия  каждого из своих сотрудников  в достижении своих целей. Формы  оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация, предоставление возможности самому выбирать режим рабочего времени и т. д.

     И наконец, каждая организация в той  или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

     Наиболее  распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение, или заработная плата, однако, как уже говорилось выше, одного материального вознаграждения для сотрудников, или, по крайней мере, некоторой их части, бывает недостаточно. В этом случае возможность работать по установленному самим сотрудником графику тоже может быть одной из форм вознаграждения.

      Глава II. Гибкие режимы рабочего дня - резерв рационального использования рабочего и свободного времени

     Нестандартные режимы рабочего времени и их разновидность - "гибкие" графики рабочего времени получили свое применение в середине 60-х гг. в ряде стран Западной Европы (ФРГ), что вызвало повышенный интерес в странах мировой системы и непосредственно в нашей стране.

     Широко  внедряя нестандартные режимы рабочего времени, западные фирмы, таким образом, находили оптимальные формы с учетом их интересов и сочетания времени работы активной части основных фондов и времени работы наемных рабочих, УР и служащих. К нестандартным режимам относятся "сжатые" недели, графики неполной занятости, "гибкие" графики работы. Форма организации труда, именуемая "сжатой" рабочей неделей, довольно широко распространена в США и Канаде. Так, в США в 1980 г. 2,7% полностью занятых работников имели "сжатую" рабочую неделю. Экспериментальная программа федерального правительства США по так называемым нестандартным режимам рабочего времени, начатая в 1979 г., предусматривает 3 разновидности "сжатой" недели: 4 дня по 10 ч.., 3 дня по 13 ч.. 20 мин. и 9 дней по 9 ч. Такой порядок устанавливался в пределах 2-недельного периода.

     Практикуются и такие варианты "сжатой" рабочей недели: предлагается на выбор трудиться либо с понедельника по четверг (по 10 ч. в день), либо с пятницы по воскресенье (3 дня по 12 ч.). Кто же "добровольно" соглашается на такое "расписание"? Например, на одном предприятии, изготовляющем электронное оборудование для медицины, 85% численности бригад, работающих с пятницы по воскресенье, составляли студенты. Графики неполной занятости вводятся фирмами по добровольному соглашению рабочих, а чаще в принудительном порядке. Годовой бюджет времени, например, устанавливается 120 дней в году по 10 ч. или 240 дней по 5 ч. По таким графикам в 1992 г. в США работало 19,3% рабочих и служащих, в ФРГ - 9,5%, во Франции - 7,1%.

     Предприниматели идут на применение графиков неполной занятости, заботясь исключительно о повышении эффективности производства и использования наемной рабочей силы. Преимущественно по графикам неполной занятости трудятся неквалифицированные рабочие, а также замужние женщины с семейной нагрузкой, студенты, сочетающие учебу и работу по найму, пожилые люди, имеющие ограниченную трудоспособность. В целях повышения интенсивности труда, уменьшения потерь рабочего времени в странах Западной Европы и США применяются различные методы организации труда на основе "гибкого" рабочего времени. Из научной литературы известно, что "гибкие" графики рабочего времени имеют много форм и разновидностей и названий: "скользящее рабочее время", или "скользящее время" в ФРГ; "изменяющиеся часы" в Бельгии, "гибкие часы" в Швеции; "гибкое время" в США, - суть которых заключается в том, что работникам предоставляется свобода для установления своего собственного графика рабочего времени за пределами твердо установленных обязательных часов. Гибкое время применяется преимущественно для инженерно-управленческих работников.

     Опыт  применения "гибких" режимов показал, что в США 11,9%, или 7,6 млн. человек  несельскохозяйственных наемных рабочих, занятых полное рабочее время, трудятся по "гибким" графикам. Среди служащих федеральных служб их доля достигает 25%, среди рабочих обрабатывающей промышленности - 7,9%.

     Во  Франции "гибкие" графики применяются  на 20 тыс. предприятий. Ими пользуются 70% административного персонала  банков, почти треть наемных работников страхования, четверть - в фармацевтической и химической промышленности, 17% - в электронике, 10% - в автомобильной промышленности и 4% - в ремеслах и строительстве.

     В ФРГ из 26 млн. занятых системами  ГРВ пользуются 5 млн. рабочих и  служащих.

     Социологи зарубежных фирм неоднократно обследовали работников, работающих по "гибким" графикам, и убедились в их высокой эффективности. Да по-другому и быть не должно, предприниматель не может допустить, чтобы его рабочие, УР трудились с низкой производительностью труда.

     Так, одна из крупнейших компаний США по производству электронной аппаратуры "Хьюлетт-Пакард", начавшая вводить гибкий график рабочего времени на своих заводах в 1972 г. (сейчас на эту систему переведено 90% всех рабочих), спустя 3 года после начала эксперимента провела обследование. Среди работников различных категорий были распространены анкеты, в которых предполагалось указать, как повлияло внедрение "гибкого" графика на различные стороны их производственной деятельности и личной жизни. Были получены следующие результаты (см. табл. 1).

     Большинство опрошенных (97%) высказались за то, что  система "гибкого" графика рабочего времени принесла неоспоримый успех, 2% - некоторый успех, и только 1% заявили, что система оказалось неэффективной.

     Думается, целесообразность их широкого применения на наших предприятиях не вызывает сомнения. Однако применение той или иной формы организации рабочего времени по нестандартным режимам должно осуществляться с учетом специфических особенностей трудового коллектива.

     На  предприятиях нашей страны первые "гибкие" графики получили свою "прописку" в начале 70-х гг. на некоторых предприятиях как среди служащих аппарата управления, так и производственных структурных подразделений. Уже в 1980 г. "гибкие" графики применялись в 13 трудовых коллективах. В 80-х гг. их применяли сотни промышленных предприятий и объединений, научно-исследовательских институтов, проектно-конструкторских организаций разных регионов нашей страны.

     Сущность  гибких графиков состоит в том, что  работник не связан со строго установленными часами начала и завершения работы и ему самому в определенных пределах предоставлено право планировать свою загруженность в течение рабочего дня. Он сам, в рамках установленного диапазона допускаемых отклонений, определяет конкретное время начала и окончания работы и общую ее продолжительность на данный рабочий день. Недоработанные или переработанные при этом часы по сравнению с нормальной продолжительностью рабочего дня учитываются в следующие дни недели.

     Однако  применение таких режимов работы возможно лишь при обязательном соблюдении двух основных условий. Первое условие предусматривает обязательное ежедневное присутствие на работе всех работников в определенную часть (интервал) рабочего дня (твердо установленные часы), служащую для обеспечения нормального ритма работы всего подразделения и поддержания необходимых контактов между работниками и руководителями, а также внешних контактов.

     Второе  условие требует обязательной отработки  каждым работником определенного (установленного законом) количества часов либо в  течение рабочей недели, либо месяца, в зависимости от принятого в данном трудовом коллективе учетного периода.

     Следовательно, помимо гибкой, т.е. меняющейся по усмотрению работника, части рабочего дня, предусматривается  также твердо установленное время  обязательного ежедневного присутствия  на своих рабочих местах всех работников подразделения. Обеденный перерыв при этом также может быть либо строго фиксированным по своей общей продолжительности, либо тоже гибким в оговоренных пределах.