Введение

 

Деятельность  любого работника на предприятии  начинается с приема на работу. Это один из самых ответственных моментов в формировании эффективного взаимодействия работника с организацией. 
Наибольший эффект в этом взаимодействии достигается, когда работник в полной степени соответствует предъявляемым характером его работы требованиям, а предприятие создает благоприятные условия для его деятельности. 
Процедура приема на работу является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, именно от того, как подобраны люди, в конечном счете, зависит экономические состояние и прибыльность предприятия.

Актуальностью темы современные технологии отбора и приема на работу является изучение основных этапов принципов и критериев отбора кадров. Для того чтобы построить эффективную систему поиска отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, то есть с анализа работы конкретной должности.

Целью работы является рассмотрение и описание процедуры  приема на работу. В задачи описания процедуры приема на работу входит:

1. Рассмотрение основных этапов построения системы отбора ;

2. Изучение технологии процедуры приема на работу;

3.Анализ проблемных ситуации, возникающих в процессе приема на работу и пути их решения.

Предметом исследования специфика методов отбора, подбора и найма персонала, которые применяются в организациях для удовлетворения их спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров.

Объектом исследования являются принципы и методы процедуры приема на работу. 

Глава 1. Теоретические основы изучения подбора персонала

1.1. Теоретические основы изучения подбора персонала 

   Процедура приема на работу — это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки при оформлении работника на рабочее место в организацию.

      На  этой стадии устанавливается в случае необходимости испытательный срок, подписываются договор и должностная  инструкция, издается приказ о назначении на должность с учетом ст. 56—71ТК РФ.

      Прием работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы:

      1) внутренняя опись документов;

      2) личный листок по учету кадров;

      3) автобиография работника;

      4) копии документов об образовании;

      5) характеристики и рекомендации;

      6) результаты тестов, деловых игр,  собеседования;

      7) справка о состоянии здоровья;

      8) заявление о приеме на работу  и трудовой контракт;

      9) копия приказа о назначении  на должность;

      10) подписанная работником должностная инструкция.

      Работники службы управления персоналом должны определить эффективность подбора и отбора кандидатов. Для этого рассчитываются следующие показатели:

• уровень текучести среди вновь принятых работников;
• доля работников, не прошедших испытательный срок, от числа принятых работников;
• финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора;
• уровень брака и количество ошибок, допущенных новыми работниками;
• уровень нарушения трудовой дисциплины среди новых работников;
• уровень производственного травматизма среди новых работников;
• частота поломок офисного и производственного оборудования новыми работниками.

      Неэффективный подбор и отбор персонала приводят к росту издержек в работе организации, связанных со следующими явлениями:

• потерями в производственной деятельности персонала (низкая производительность труда, снижение прибыли, низкое качество товаров и услуг);  
• ростом текучести персонала и ухудшением социально-психологического климата; 
• ухудшением репутации организации, неблагоприятным имиджем, снижением конкурентоспособности товаров и услуг;
• издержками от производственного травматизма, прогулов;
• расходами, вызванными направлением на обучение, переводом и увольнением неподходящих работников (выходное пособие или компенсация в случае обжалования).

      Цена  ошибки тем выше, чем сложнее и  ответственнее работа, на которую принят новый работник. 
 

1.2 Этапы отбора персонала  

Первичный отбор начинается с анализа списков кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии  организации и относительной  важности данной должности. В настоящее  время наиболее распространенными методами являются: анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором, определяющим возможность успешного выполнения определенных производственных функций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно использовать метод анализа анкет.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Каждая организация  должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:

• на профессиональные знания и навыки;
• на уровень развития интеллекта и других способностей;
• на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

Квалификационные  тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провести отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность.

Тесты на общий  уровень интеллекта содержат наборы заданий, которые включают математические, логические, лингвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до полутора часов). Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого работника призваны тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представлены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности  или  интересы.  

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых  методов, завершается созданием  ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками кадровой службы. На данном этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуальные собеседования - интервью с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способностей, характера,   жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Важно отметить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Существуют следующие  виды собеседований с кандидатами:

• один представитель организации встречается с одним
• кандидатом;
• один представитель организации встречается с несколькими кандидатами;
• несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом;
• несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

Собеседование "один на один" является наиболее распространенным и достаточно эффективным.

Во втором случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Выбор вида собеседования зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.