Подходы к управлению мотивацией труда педагогического персонала ДОУ посредством социально психологических методов

В частности, теории мотивации используют понятия «потребность» и «вознаграждение», причем потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.

Обычно выделяют первичные и вторичные потребности.

Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п.

Вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, т.е. являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе. Сведения, полученные в ходе общения с персоналом ДОУ в рамках производственной практики, свидетельствуют о том, что вторичные потребности имеют определяющее значение для персонала ДОУ. Это, на наш взгляд, можно объяснить, как высоким уровнем образованности основной части воспитателей, так и достаточно здоровой духовной составляющей их психики, не деформированной, как правило, постоянными эмоциональными стрессами, свойственными представителям большей части других бюджетных специальностей (работники правоохранительных органов, административных, разрешительных, социальных служб).

Потребности можно  удовлетворить вознаграждением, дав  человеку то, что он считает для  себя ценным. Но, как уже указывалось, в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Так, для высокообразованного и интеллектуально развитого специалиста, работающего в престижном научном учреждении, значительно более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получал бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете. Указанное во многом свойственно и персоналу ДОУ, в большинстве своем предпочитающим невысокооплачиваемую работу по воспитанию подрастающего поколения, работе более оплачиваемой, но имеющей значительно меньшее социальное значение. Вообще, можно сказать, что «внутреннее» вознаграждение персонал ДОУ получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношения с коллегами, тогда как «внешнее вознаграждение» - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

Мотивы трудовой деятельности персонала ДОУ в  зависимости от результатов деятельности, которыми удовлетворяется каждый работник, разделяют на внутренние и внешние.

К внешним мотивам, удовлетворяемым реальными предметами, материальными ценностями, внешними оценками, статусом в обществе, властью, относятся:

• мотив достижения успеха;
• материальный. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей – наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая организация устанавливает собственные критерии такого рода. Естественно, что указанный тип стимулирования имеет весьма ограниченное применение в практике большинства ДОУ, состоящих на бюджетном финансировании.
• социального статуса, престижа, признания;
• ответственности перед другими;
• избегания неудачи;
• соревновательный;
• власти, доминирования над другими.

К внутренним мотивам, удовлетворяемым внутренними психологическими результатами деятельности: ощущениями (чувство успеха, выполненного долга), самооценкой, соответствием их определенным ценностям, переживаниями интеллектуальных и творческих достижений – относятся:

• мотив самореализации;
• профессиональный;
• уважения и самоуважения;
• независимости.

Итак, заведующему ДОУ для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника из числа педагогического персонала, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив, который лучше всего проявляется в:

• предмете и целях деятельности, которые выбирает или предпочитает конкретный сотрудник;
• результатах деятельности, которые приносят ему удовлетворение;
• эмоциональных переживаниях и реакциях, сопровождающих процесс достижения поставленной цели.

Так, например, для одного из воспитателей важнейшим будет целевое развитие конкретной, например, музыкальной способности ребенка с перспективой его дальнейшего обучения в музыкальной школе. В указанном случае воспитатель осознано инициирует процесс раскрытия таланта ребенка, что приносит ему эмоциональное удовлетворение от осознания глубины собственной интуиции и педагогического опыта. В другом случае для воспитателя показателем его состоятельности будет не сам процесс поиска таланта ребенка, а конкретные результаты, которые тот достигает в процессе обучения, например, принципиально выдающееся по сравнению с другими воспитанниками освоение гимнастического упражнения – шпагат. Для третьего воспитателя принципиально важным будет не сам процесс, и даже не результат конкретного педагогического действия, а те эмоциональные переживания, которые его сопровождают.

Анализ управленческой деятельности и приоритетов в  работе позволяет выделить порядка 10 основных мотивов, чаще других присутствующих в структуре мотивации работников, и в частности, персонала ДОУ (табл. 1).

Источник, из которого взята таблица?

Таблица 1

Основные мотивы деятельности педагогического  коллектива ДОУ

Переход к стимулированию? Социальная политика также может стать важным инструментом стимулирования персонала ДОУ. Социальная политика организации как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. Применительно к ДОУ она может реализовываться в льготах и гарантий в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне. Кроме того, ДОУ может предоставлять своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации. Представляется, что заинтересованность персонала ДОУ в работе в организации тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве.

Зарубежный  и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

Материальная  денежная форма. Применительно к практике ДОУ можно назвать следующие: расходы на негосударственное медицинское страхование; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями – кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).

Материальная  неденежная форма. Применительно к  практике ДОУ: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий и прочие.

Особенно актуальны  в практике ДОУ могут быть нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. К нематериальным стимулам можно отнести:

- вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «воспитатель года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства ДОУ, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

- вознаграждения, связанные с высокой оценкой  статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве советника и пр.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала ДОУ могут стать: поддержание  благоприятного психологического климата  в коллективе; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Рассмотрим  теперь вопросы наказания как средство мотивации персонала ДОУ. Стоит сразу заметить, что в одних организациях предпочитают больше наказывать, в других – больше поощрять, а где-то находят середину.

Уровень наказания  зависит в первую очередь от целей  воздействия. Основная цель наказания  – это недопущение действий, которые могут принести вред организации. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия работника, а как барьер, который не разрешит ему повторить эти действия в будущем и послужит примером всему коллективу. При этом, представляется, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, определенным образом поощряются те сотрудники, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. На наш взгляд, во многих случаях после проступка подчиненного заведующей ДОУ бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний – это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.