Особенности социально - психологического климата предприятий ресторанного бизнеса

    Наиболее яркими являются  характеристики «ответственность», «целеустремленность» и «тактичность». Однако определенный разрыв с такими характеристиками, как «осознанность», «избирательность», «критичность» и, особенно «требовательность» и «действенность», необходимые для поддержания дисциплины, говорят о том, что данный руководитель не в полной мере использует арсенал профессиональных качеств, способствующих как сплочению коллектива так и поднятию авторитета руководителя в глазах подчиненных.

    В целом доминирующие позиции дают основание предполагать дальнейшее совершенствование в процессе приобретения  профессионального опыта.

Психологическая характеристика личности руководителя подразделения №7. Результаты исследования психологических характеристик личности руководителя подразделения №7 выявили следующее:

    Средний показатель, определяющих наличие управленческих качеств соответствует37,38 балла, что  является показателем  чуть выше среднего.

    Анализируя признаки каждого из 9 блоков качеств, можно отметить, что руководитель по-разному оценивается подчиненными, администраторами других  подразделений и руководством фирмы. Если сотрудники данного подразделения оценивают работу своего руководителя “в высшей степени положительно” (5 баллов), то руководители среднего звена отмечают, что наиболее сильной позицией является:

• тактичность - способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений (4,48)

Другое ярко выраженное качество

• избирательность - способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива.
• критичность - способность обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм (4,41);
• На пятом месте качество, заключающееся  в выраженности интереса руководителя к различным аспектам своей деятельности: определенность (4,40).

    Шестое место  занимает качество, характеризующее  способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.

    Седьмое качество - требовательность - способность проявлять требовательность в различных формах, в зависимости от особенностей управленческих ситуаций 4,05. У 66,4%  испытуемых получило 3 балла по всем семи признакам.

    На 8-м месте - целеустремленность (4,03%). Качество, заключающиеся в понимании руководителем приоритета мотивов организационной деятельности.

    Ответственность - способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива (3,87) занимает последнюю позицию.

    Характеризуя данного руководителя можно сказать, что взаимоотношения с коллективом могут строится благодаря ведущим  характеристика: тактичность, избирательность, критичность; хотя и  них имеются «слабые» признаки. Наиболее проблемными  (в контексте стиля руководства) являются характеристики: «требовательность», «действенность», «целеустремленность», и, особенно «ответственность», занимающая последнюю позицию. Но слабая выраженность этих качеств компенсируется сильными сторонами аспектами ее личности (личностными, коммуникативными). 

3.6. Особенности стиля руководства в исследуемых подразделениях

Особенности стиля руководства фирмы в целом. Ведущим компонентом стиля управления фирмой является коллегиальный  (11,38 балла).

    Директивный компонент (4,9) наибольшей степени проявлен по признакам, характеризующим эмоциональную удовлетворенность исполнителей присутствием руководителя (0,5);

    - действие руководителя в критических ситуациях (0,42);

    - отношение руководителя к принятию решений (0,38);

    Отмечен также и либеральный компонент (0,35) по таким признакам как:

- распределение полномочий между руководителем и подчиненным (0,07);

- характер приказов (0,07);

- отношение руководителя к критике со стороны подчиненных (0,07);

- контроль деятельности подчиненных (0,07);

- эмоциональная удовлетворенность исполнителей в присутствии руководителя (0,07);

    Таким образом, в стиле управления можно отметить наличие всех компонентов управления, что свидетельствует о его гармоничности. Организация эффективного управления базируется на комплексе приемов и методов воздействия на подчиненных и общения с ними.

    Таким образом коллегиальный стиль управления доминирует. Однако  для стабилизации СПК, повышения дисциплины и эффективности трудового процесса руководством недостаточно используется директивный компонент.

Подразделение №3. По оценке сотрудников стиль управления данного руководителя характеризуется как коллегиальный (83,7% респондентов) с наличием директивного компонента (12,5%) определяющего деятельность руководителя в критических ситуациях и попустительского компонента в характере приказов руководителя (3,8%).

    Благодаря личностным качествам руководителя (коммуникабельность, обаяние, харизма, организованность и деловитость) руководителю удается строить взаимоотношения с подчиненными, используя все компоненты стиля управления в зависимости от ситуации и помогает стабилизации СПК.

 Подразделение №4. Стиль управления данного руководителя характеризуется как демократический(11,8), тем не менее сотрудники отмечают и директивные компоненты(3,0). Наиболее негативное отношение вызывает то, что руководитель всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит, добиваясь безотказного исполнения и подчинения, решая даже такие вопросы в которых не всегда бывает компетентен. Консерватизм, страх перед нововведениями, - по мнению сотрудников, - заставляет его быть излишне строгим и даже придирчивым.

    В целом стиль управления, мало способствует формированию прочных взаимоотношений и поддержанию благоприятного психологического климата подразделения.

 Подразделение №5. Стиль управления данного руководителя характеризуется, как демократический (14,1). Тем не менее сотрудники отмечают директивность (0,7) по таким критериям как:

    - переход на более жесткие методы руководства в критических ситуациях (20% респондентов);

    - недостаточная компетентность в решении ряда вопросов (40%);

    -строгость контроля работы коллектива в целом 20%.

    В то же время 20% сотрудников отметили попустительский компонент (1,2) по таким позициям как:

    - отношение руководителя к советам подчиненных;

    - характер приказов руководителя;

- характер требования руководителя.

    У данного руководителя, на наш взгляд, оптимальное сочетание компонентов стиля управления, но в силу непродолжительности работы в должности, это не нашло отражения в результатах оценок подчиненными. У руководителя  просматриваются хорошие перспективы личностного и профессионального роста, которые благоприятно влияют на стабилизацию состояния СПК.

 Подразделение №7. Стиль управления характеризуется, как демократический(14,5), с элементами  директивности (1,5). Последнее выражается в самостоятельном принятии и отмене своих решений, а также в решении руководителем вопросов, в которых, по мнению сотрудников, он не всегда компетентен.

    Можно отметить отсутствие у руководителя интереса  к организационной деятельности, что связано с отсутствием  ясности в осознании целей организационной деятельности, следствием чего является неспособность к личному эмоционально-волевому воздействию и проявлению требовательности в различных управленческих ситуациях. Отсутствие мотивации организационной деятельности ведет к отсутствию стремления принести максимальную пользу общему делу, стремиться к позитивным взаимоотношениям с коллективом. Наиболее проблемной является характеристика «ответственность», занимающая последнюю позицию, и характеризующая  наличие проблем, связанных с решением организаторских вопросов, касающихся как профессиональной деятельности, так и межличностных взаимоотношений сотрудников.

    Таким образом, демократический стиль руководства в определенной мере способствует нормализации состояния СПК. 

3.7. Корреляционный анализ 

      На основании результатов исследования было выявлено, что референтометрический показатели коррелируют со всеми параметрами, а именно: с социальным статусом (R=0.470), с личностной сферой (R=0.480), с неформальным лидерством (R=0.346), в большей степени, чем с показателями в деловой сфере (R=0.215). Также можно отметить взаимосвязь по таким параметрам, как производственная сфера и социальный статус (R=0.422) , личностная сфера и социальный статус (R=0.404), личностная и производственная сферы (R=0.397).

      Таким образом, следует отметить взаимодействие и взаимовлияние факторов СПК друг на друга, в частности, эмоциональное состояние работников  и результаты деятельности находятся в зависимости друг от друга и от социального статуса

      Характеризуя СПК коллектива, выявлена ярко выраженная корреляция между переживанием сотрудниками достижений и неудач и сплоченностью коллектива (R=0.731). Искренние симпатии  и участие отражаются как на сплоченности коллективов (R=0.696), так и на совместном переживании успехов и неудач (R=0.688), а также на уважительном отношении к мнению товарищей (R=0.622). Взаимные симпатии способствуют созданию в коллективах бодрого, жизнерадостного типа настроения (R=0.599). Кроме того, уважительное отношение к членам коллектива придает группе энергичность и делает ее членов более активными (R=0.576). Переживание достижений происходит в результате совместной деятельности (R=0.567).Созданию условий для развития чувства коллективизма способствует в том числе, и  справедливое отношение ко всем сотрудникам (R=0.569). 

3.8. Факторный анализ 

В работе применялся следующий путь обработки результатов. С помощью статистических процедур сначала строилась матрица корреляций. После вычисления матрицы проводится факторный анализ методом главных компонент. На этом шаге вычислялись первые   самые   мощные   главные   компоненты   и   строились матрицы    факторных    нагрузок    каждой    строки    матрицы корреляций    на    каждую    главную    компоненту.    Главные компоненты - это независимые, ортогональные измерения (оси), в пространстве которых можно “упаковать” все коррелируемые параметры. Главные компоненты отличаются тем свойством, что первая  из них является и самой мощной, задающей и самое сильное измерение (ось) факгорного пространства. Вторая компонента - следующая        по величине, а каждая последующая - меньше, чем предыдущая.   Для анализа отбирались факторы с весом, значительно более 1.0, то есть те, которые объясняют не меньше дисперсии результатов, чем одна переменная.   Подсчитывался   вес   каждого   фактора,   процент объясняемой   и   накопленной   дисперсии. (Приложение )   На следующем   шаге   мы   использовали   процедуру   VАRIМАХ вращения для поиска более простой и интерпретируемой структуры.

Обработка проводилась в пакете компьютерных программ: SPSS 10.0 for Windows.

  С помощью выше описанной процедуры  были выявлены универсальные факторы-категории, всего 16 (Приложение), объясняющие 76,4 % распределения  (Приложение 3).                

            Для выбора числа интерпретируемых факторов мы воспользовались критерием каменистой осыпи, являющимся графическим методом,  предложенным Кэттелэм (Cattell, 1966). Согласно методу, можно изобразить собственные значения, представленные в таблице ранее, в виде простого графика. Кэттэл предложил найти такое место на графике, где убывание собственных значений слева направо максимально замедляется. В соответствии с этим критерием можно оставить два наиболее значимых фактора, объясняющих, соответственно,  17,7%,  10,7%   дисперсии

     В результате факторного анализа было выявлено следующее.

     1. В первый фактор с наиболее значимым факторным весом вошли следующие переменные:

• Справедливость  (r=0.701 при P<0.01);
• Эффективность совещаний  (r=0.679 при P<0.01);
• Активность группы  (r=0.662 при P<0.01);
• Отношение сотрудников к успехам и неудачам  (r=0.656 при P<0.01);
• Идентификация сотрудников с принятыми решениями  (r=0.650 при P<0.01);
• Удовлетворенность совместной деятельностью  (r=0.633 при P<0.01).