Рисунок 2 — Шкалирование рейтингов описаний поведения

Примечание  — Источник: [10, с. 264] 

     Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). Б рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 ... и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рисунке 3.  
 

 

Рисунок 3. Альтернативное ранжирование (упорядочение рангов)

Примечание  — Источник: [10, с. 264] 

     Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

 

       3 Влияние  деловых и личностных  качеств руководителя  на процесс управления

 

     Чтобы вести персонал за собой, руководитель должен быть человеком с высоким интеллектом; со способностью к достижению поставленных целей; с готовностью принимать на себя ответственность; способным выступать в роли мудрого советчика и консультанта; чувствующим себя уверенно в путанице организационных взаимоотношений и событий; умеющим общаться с людьми искренне, дружественно, приветливо, но решительно; способным доходчиво передавать мысли устно и письменно [3, с. 34]

     В.И. Гончаров характеризует менеджера  как «…специалист в области управления, занимающийся управлением организацией для получения экономической или социальной выгоды как профессиональной деятельностью. Он обязательно занимает постоянную оплачиваемую должность, в его подчинении находятся люди» [4, с. 15]

     Присущие  рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджера самостоятельности  и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений. Наряду с этим менеджер связан постоянными контактами, с партнерами, поставщиками и потребителями, посредниками, представителями государственных органов и органов местного самоуправления. Поэтому менеджер должен представлять собой профессионально подготовленного специалиста с широким диапазоном профессиональных качеств.

     Кроме сугубо профессиональных менеджер должен обладать знаниями, навыками и умениями в таких областях, как:

     - экономика, финансы, социология, философия, история, религия и в других, формирующих мировоззренческий уровень личности;

     - психология, этика, эстетика, мораль;

     - право, делопроизводство, служебная этика, определяющих технологию деятельности менеджера в широком плане.

     Труд  менеджера должен быть производительным, т.е. созидающим и перераспределяющим общественные блага в пользу развития социальных установок и социальной справедливости общества. Иначе он может стать одним из источников усиления социального неравенства, социальных конфликтов и потрясений. Исходя из этого к менеджеру предъявляются такие требования:

     1) наличие общих знаний по управлению предприятием;

     2) компетентность в вопросах технологии  производства в той отрасли,  к которой относится организация  по виду и характеру своей деятельности;

     3) владение навыками предпринимательства,  умение не только видеть, но и владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

     4) принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, распределение участия каждого в их исполнении;

     5) наличие практического опыта  и знаний в области анализа  экономической ситуации на основных  рынках или их сегментах, на которых он уже работает или предполагает работать;

     6) умение анализировать деятельность  и действия фирм-конкурентов;

     7) умение предвидеть тенденции  развития хозяйственной конъюнктуры,  особенности спроса, меры государственного  регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых организация функционирует.

     Все эти требования важны, и к ним  можно добавить еще не менее важные. Но все же главенствующим выступает  умение работать с людьми, мотивировать персонал к эффективной деятельности и объединять его для реализации определенной стратегии.

     Ныне  нет споров о позиции экономистов  относительно роли человека в экономике. Он признается как главная производительная сила. Бизнес открыто говорит о том, что в организациях с возрастающей мобильностью технологии и капитала конкурентоспособность зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов.

     Активизация этого вида ресурсов выражается не столько через призму прибыльности и стабильности положения организации, сколько такими критериями, как: развитие организации и ее способности адаптироваться к меняющимся условиям; интеграции усилий персонала в реализации управленческой стратегии и непрерывности воспроизводства «человеческого капитала»; гибкости в процессе нововведений; реализации интересов разных групп персонала.

     Изучение  личностных качеств и деятельности руководителя является неотъемлемой частью менеджмента. В этом изучении можно  выделить четыре основных направления.

     1. Ролевое направление, в рамках которого изучается сама деятельность руководителя, т.е. те роли, которые он должен исполнять на своем рабочем месте. В этом направлении наиболее значительным является исследование Г. Минцберга "Природа управленческого труда".

     2. Личностное направление, в рамках которого ученые пытаются установить личностные характеристики, присущие наиболее деятельным руководителям. Пик своего расцвета данное направление переживало в 30 — 50-е годы XX столетия, когда разрабатывалась теория великих людей. Однако в этих и последующих исследованиях не были определены характеристики личности, обеспечивающие успешное руководство в любых ситуациях. Исследования такого характера продолжаются, о чем свидетельствует, например, работа М. Вуд-кока и Д. Фрэнсиса "Раскрепощенный менеджер"[3].

     3. Поведенческое направление, которое рассматривает манеру поведения руководителя в отношении подчиненных, т.е. его стиль управления.

     4. Ситуационное направление, в рамках которого делаются попытки, во-первых, установить взаимозависимость эффективности деятельности руководителя, его личностных характеристик, стиля управления и той ситуации, в которой он работает и принимает решения, а во-вторых, определить степень адаптации разных руководителей к разным ситуациям.

     Деятельность  руководителя. В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта — целесообразность и эффективность. Целесообразность  — это умение выполнять необходимую работу. Эффективность — это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы. Целесообразность несравнимо важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и только в этом случае имеет смысл говорить о ее эффективности.

     Г. Минцберг выделил три группы ролей, которые должен исполнять руководитель, желающий эффективно работать:

     1) межличностные;

     2) информационные;

     3) управляющие.

     Межличностные роли характеризуют отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также другими людьми внутри и за пределами организации. Таким образом, он должен исполнять роли главы, лидера и связующего звена. Роль главы следует из его формального авторитета и положения. Как лидер руководитель должен уметь совмещать цели организации и потребности отдельных людей, находящихся в его подчинении. Выступая в роли связующего звена, менеджер поддерживает контакты на горизонтальном уровне, общаясь со своими коллегами, возглавляющими другие организации.

     Информационные  роли связаны с тем, что менеджер является своеобразным информационным центром, так как, во-первых, к нему поступает информация, которую необходимо обработать и проанализировать; во-вторых, он должен передавать информацию как своим подчиненным, так и за пределы возглавляемого коллектива. Таким образом, он должен исполнять роли получателя, распространителя информации и представителя своей организации в ее контактах с внешним миром.

     Управляющие роли руководителя связаны с необходимостью принимать решения, проводить изменения в работе возглавляемого им подразделения и реагировать на изменения внешней среды. Таким образом, он должен исполнять роли инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и посредника. Как инициатор менеджер принимает решения относительно инноваций, необходимых организации, при этом он должен как побуждать к изменениям, так и направлять их. Выполняя роль устранителя проблем, менеджер принимает решения в непредсказуемых ситуациях, возникающих помимо его воли. Как распределитель ресурсов менеджер принимает решения относительно финансов, персонала, оборудования и других ресурсов, одновременно с этим он распределяет работу между подчиненными. Руководитель вынужден вести переговоры и принимать решения, связанные с ответственностью при распределении ресурсов организации.

     Умение  руководителя распоряжаться властью  предполагает изучение ее источников, политической структуры организации, взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые они играют, а также понимания стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удерживается власть.

     Власть  бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя в структуре управления организацией вне связи с его личными качествами и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

     Реальная  власть, или влияние — это власть как должности, так и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

     Руководители, например, зависят от обстоятельств, непосредственного начальства, подчиненных, коллег, без содействия которых не могут нормально осуществлять свои функции, даже если полномочия формально позволяют это. Такая зависимость от факторов, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей и наглядно показывает, что не существует абсолютной власти. Каждому менеджеру важно четко знать реальные рамки своей власти, которая зависит от уровня должности, авторитета, а также принадлежности к той или иной группировке.

       Существует несколько основ власти  руководителя. Прежде всего это принуждение или его потенциальная возможность, когда подчинение возникает в результате страха, испытываемого соответствующим лицом, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой различного рода неблагоприятные последствия. Это может быть страх физического насилия или основанного на законе наказания за невыполнение требований должностного лица, т.е. страх перед различными официальными санкциями. Для рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (штраф, лишение премии и проч.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет. [3, с. 264]

     Находясь  под воздействием страха, люди сознательно  или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, что обусловлено рядом обстоятельств. Во-первых, страх заставляет подчиняться только в границах «зоны контроля», где человека можно поймать на «неуставном» поведении и принять конкретные действенные меры; во-вторых, и это самое главное, страх не создает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду (позволяя добиться лишь минимальной его производительности), сотрудничеству, творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В-третьих, она просто непопулярна в эпоху демократии. В-четвертых, едва ли не главный недостаток такого рода власти — провоцирование сопротивления или ухудшение морально-психологического климата, что является весьма дорогой ценой за нее.