Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Рыбинская государственная  авиационная технологическая 

академия  имени П. А. СОЛОВЬЕВА  

      Факультет  заочного обучения

Кафедра «Организация производства и управление качеством

Специальность 220501 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

по  дисциплине 

 УПРАВЛЕНИЕ  ПЕРСОНАЛОМ

на тему

Разработка  предварительного плана проекта  для решения проблемы качества в  деятельности предприятия

Вариант 5 
 

      Исполнитель: студент группы ЯРП-08 А.Н. Вьюшин 

                                                                      «___»________ 2011 г.

         

           Руководитель:  В.А. Вишняков 

                                                                   «___»________ 2011 г. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ярославль  2011  

    Содержание  

1. Организация системы обучения на производственном участке ЦМС ОАО «ЯЗДА» 2006-2007 гг.

      Описание производственного подразделения.

    Цех мелких серий является структурным  подразделением производственной службы ОАО. Цех был создан на заводе более 30 лет назад для освоения новых топливоподающих аппаратур. Станочный парк цеха в основном был сформирован из токарных, фрезерных и многоцелевых станков с ЧПУ восточногерманского производства.

    Особую роль для завода ЦМС сыграл в 1993 году после пожара на КАМАЗе. Цеха основного производства были ориентированы в основном на изготовления ТНВД для КАМАЗа и были оснащены жесткими производственными линиями, агрегатными станками для массового производства одним видов деталей и не обладали возможностью быстрого перехода на изготовление других видов аппаратур. На ЦМС была возложена задача наладить крупносерийное производство деталей для рядных ТНВД для ГАЗа и ЗиЛа, что было выполнено в короткие сроки, благодаря гибкому оборудованию, наличию универсальной оснастки и инструмента.

    Начиная с 2000 года в цех начали поставлять новое оборудование: многоцелевые центры фирмы «HERMLE» и токарные станки фирмы «HAAS». 

    В 2005 году цех состоял из трех участков: токарного, фрезерного и участка планово-предупредительного ремонта. Токарный участок на котором внедрялась система обучения персонала, в свою очередь состоял из: бригады токарных станков с ЧПУ, бригады токарных полуавтоматов с ЧПУ, бригады токарей-универсалов, бригады шлифовально-доводочных станков и сверлильно-слесарной бригады.

1.1 Первое мероприятие: создание системы производственного обучения.

    Предпосылкой  для создания системы производственного  обучения на участке стал острый дефицит квалифицированных работников рабочих и инженерно-технических специальностей.

       Следствия проблемы;

- большое количество бракованных изделий;

- частые поломки технологического оборудования из-за неправильной эксплуатации и отсутствия технического обслуживания;

- постоянные авралы – сверхурочные работы и работы в выходные дни;

- простои цехов-потребителей из-за несвоевременной поставки изделий и комплектующих.

       Причины проблемы;

- низкая начальная зарплата персонала;

- отсутствие перспективы роста для работников;

- отсутствие кадровой политики и эффективной системы обучения на предприятии;

- выпускники профильных средних и высших учебных заведений не устраиваются на завод, т.к. считают это не престижным.

         Этапы решения проблемы;

 а.  Тщательное собеседование с кандидатом при приеме на работу, если человек пришел не случайно, то надо разъяснить его личные перспективы, перспективы предприятия и подразделения, в котором он будет работать. Недопустимость формального подхода руководства при приеме персонала на работу. Многие руководители действуют по принципу – уволиться работник, возьмем нового, при этом не учитывают затрат ресурсов (обучение, изготовление брака, вывод из строя оборудования, инструмента и оснастки.

 б. Создание зоны карантина для новичка. В данном подразделении ей стала слесарная бригада, костяк которой составляют ответственные профессионалы- ветераны цеха. Работа в данной бригаде требовала внимательности и трудолюбия, в то же время не требовала особых навыков и опыта. В период работы от одной недели до одного месяца становилось понятно, будет ли работать новичок и дальше. Срок работы новичка в карантинной зоне устанавливался от двух месяцев до года в зависимости от его личных качеств, после чего рассматривался вопрос о его профессиональном росте.

в. Восстановление системы наставничества. Между наставником (ответственным рабочим высокой квалификации), учеником и предприятием заключается договор об обучении специальности на 1,5- 2 месяца. Во время обучения наставник обучал ученика теоретическим и практическим знаниям, которые фиксировались в дневнике производственного обучения. Обучение включало в себя; изучение технологической документации и чтение чертежей, теоретическое изучение руководств по эксплуатации оборудования и практическое закрепление знаний при работе с наставником, обучение применению мерительного инструмента и приспособлений, ознакомление с процедурами предъявления первой детали, готовой продукции, изоляции несоответствующей продукции. По окончании обучения   ученики сдавали экзамен по теоретической части и выполняли практическое задание (наладка станка, изготовление детали), при успешном выполнении которого ему присваивался квалификационный разряд, а наставнику проводилась оплата за обучение. В течение года новые работники проходили от одного до трех обучений у наставников. Обычно на участке новичок проходит обучение на профессию слесаря механосборочных работ, станочника и оператора станков с ЧПУ. В последующем времени работники проходили обучение 1 раз в год перед сдачей экзамена на повышение разряда.

г. Обучение групп наладчиков на предприятии. Наладчик станков с ЧПУ кроме практического опыта должен обладать и значительными теоретическими знаниями. Для этого раз в год приказом по заводу формировалась учебная группа численностью от 8 до 20 человек. Для чтения лекций заключались договора со специалистами завода: инженером-технологом, инженером-программистом ЧПУ, специалистом службы качества, специалистом ремонтной службы и другими. Слушатели группы в течение 4 месяцев по 6 часов в неделю изучали дисциплины: резание металлов, инженерная графика, техническое обслуживание оборудования, основы программирования станков с ЧПУ, основы метрологии, основы экономики, знакомились с процессами и процедурами СМК в цехе, обучались инструментам Бережливого производства. По окончанию курса слушатели сдавали экзамены комиссии в составе начальника цеха, начальника участка, технолога и специалиста отдела обучения. В случаи успешной сдачи экзамена слушателю присваивался разряд, и выдавалось удостоверение.

д. Отсутствие спешки при подготовке кадров. Если у ученика, что-то не получалось, с ним не торопились расставаться или оставить на низко квалифицированных работах. Человека повторно обучали в других бригадах, у других наставников и в итоге находили место, где человек себя реализовывал с максимальной пользой для подразделения.

е. Создание кадрового резерва в подразделении. При открытии вакансий в бригадах или среди производственных мастеров, на участке всегда были подготовленные и проверенные кандидаты.

        Результаты внедрения системы  обучения;

а. Резкое снижение производственного брака.

б. Сокращение простоев оборудования в десятки раз.

в. Персонал участка перестал работать сверхурочно, по выходным и в ночные смены.

г. Прекратились простои цехов-потребителей по вине участка.

д. Из разрозненных и конкурирующих бригад участок превратился в дружную команду, способную решать любые производственные задачи.

1.2 Второе мероприятие: внедрение на участке системы 5S

    Внедрение системы 5S решено было начать с самой маленькой по площади бригады. Методическую и консультационную помощь цеху оказывал менеджер ДОПС. С работниками бригады были проведены лекции по ознакомлению, о пользе внедрения и порядке внедрения 5S, была выдана методическая литература.

      Вначале внедрения работники бригады вместе с руководством участка разобрали инструментальные ящики и стеллажи. Часть выкинули, часть сдали в кладовые, часть оставили. Определили расположение инструмента, документации и т.д., подписали полки и обрисовали расположение предметов. Затем помыли и покрасили полы, стеллажи, ящики и оборудование. Был составлен график устранения неисправностей оборудования, восстановления освещения и устранения масляных протечек ремонтными службами, который был выполнен в течение месяца. Работниками строительной службы завода была проведена замена разбитых стекол в окнах, произведена покраска стен.

      Весь процесс внедрения был сфотографирован, задокументирован, с описанием всех этапов внедрения и указанием, что было до внедрения и стало после него. Был оформлен стенд с наглядной информацией. К процессу внедрения системы были привлечены бригадиры других бригад участка. Затем, с помощью полученного практического опыта, внедрение 5S было проведено в других бригадах участка, с обучением персонала и оформлением стендов с информацией о внедрении. Раз в неделю руководство участка вместе с бригадирами проверяли состояние чистоты, порядка и организацию производства в бригадах, записывали замечания, которые предстояло устранить работникам бригад или вспомогательными службами завода. Бригадам присваивались места, работникам лучшей бригады по итогам месяца выплачивались премии из фонда начальника участка.

1.3 Третье мероприятие: техническое обслуживание  оборудования

    Работа  ремонтных служб на ОАО «ЯЗДА» была организована по принципу выполнения только аварийных работ, станки буквально «убивались» цеховиками и аварийный ремонт по длительности и стоимости сравнивался с капитальным. С большим трудом удалось убедить проводить ремонтников на участке техническое обслуживание оборудование и одновременно организовано проведение регламентных работ по обслуживанию оборудования рабочими участка (проверка уровня масла, доливка масла, замена фильтров, отметка о выполнении в графиках ТО). При передаче станков в ремонт и из ремонта цеховики и ремонтники, производили тщательную уборку оборудования.

    С работниками участка и ремонтной  службы было проведено обучение по TPM. Постепенно число станков, находящихся в аварийном ремонте снизилось с 12-10 в день до 1-2, находящихся в плановом ремонте. Между участком  и ремонтной службой установились хорошие сотруднические отношения. Участок лучше всех в производстве обеспечивался запчастями и расходными материалами. Было получено время для устранения масляных протечек, замены защитных стекол, восстановлению защитных ограждений. Были вывешены графики проведения ТО ремонтниками, рабочими участка, графики проверки и замены СОЖ с постоянным заполнением о сроках, результатах, корректирующих мероприятиях, за каждой единицей оборудования были закреплены ответственные от цеха и ОГМ, фамилии и фотографии которых на специальных бланках были вывешены на станках. Опытным путем наладчиками и мастерами участка, была подобрана новая полусинтетическая СОЖ, что позволило:

    - улучшить качество обрабатываемой  поверхности деталей;

    - увеличить стойкость инструмента;

    - повысить стойкость СОЖ в два  раза - до двух месяцев;

    - внедрить стандарт полной чистки станков со снятием кожухов во время замены СОЖ;

    - улучшена культура производства (отсутствие неприятного запаха).

1.4 Четвертое мероприятие: внедрение улучшений (кайдзен)

    Квалификация ведущих наладчиков и бригадиров превосходила квалификацию большинства технологов и программистов завода, поэтому на участке была работа по усовершенствованию технологических процессов. Обработка одной детали максимально концентрировалось в одной бригаде, что позволило устранить потери на перемещение и транспортировку деталей по цеху и закрепить ответственность за качество и выполнение плана за одной из бригад. Впервые за многолетнюю историю цеха удалось создать комплексные бригады, включающие токарные и фрезерные станки, а до этого момента разделение участков цеха было по группам станков, что порождало хаос в маршрутах обработки деталей в цехе. Во время переноса деталей в закрепленные бригады удалось снизить трудоемкость их обработки на 25-70 %. Работникам участка разработавшим и внедрившим улучшения выплачивались премии из фонда начальника участка. К сожалению, Кайдзены не оплачивались заводом, т.к. работники Дирекции по организации производственных систем не могли разработать систему оплаты, а действие  положения о рационализаторских предложениях, внедренное на заводе с советских времен, было приостановлено гененеральным директором.  Поэтому что бы стимулировать инициативу работников, мне приходилось идти на разные ухищрения. Так, перевод 12 работников участка на самоконтроль качества изготовляемой продукции, что позволило улучшить качество выпускаемой продукции и сократить 2 контролеров и 2 транспортировщиков, и ввести ежемесячные оплаты в 10-15 % от окладов.