Важную  роль в повышении качества и улучшении организации труда играют кружки контроля качества. Подобный кружок представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 – 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

     Основное  отличие таких кружков от индивидуального  рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное – в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

     Однако  результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим  эффектом. Гораздо более важен  косвенный эффект, выражающийся созданием  морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.

     Это новая форма организации «just in time», буквально означающая «производство  точно в срок». Ее фундаментальный  смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов. Подробнее ДЖИТ представляет собой технологию, которая подразумевает снижение запаса материалов благодаря подаче деталей на каждый участок производства в тот момент, когда они там нужны. Еще эта технология называется «точно вовремя». Здесь нет особой премудрости, если говорить просто, то это борьба за ликвидацию складов комплектующих изделий и идеально поставленное снабжение со стороны смежников и поставщиков. Например, «запас прочности» складов «Тойоты» – два-три часа в среднем, по ряду узлов чуть выше — максимум полдня. Для сравнения: у американских автомобильных концернов этот показатель составляет как минимум месяц и более. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади — таков принцип «Тойоты».

     Однако  переход на ДЖИТ— задача непростая. Эта система бросает вызов традиционной организации производства, оказывая особенно сильное влияние на четыре его области [52, c. 69]:

• управление материально-техническим снабжением;
• структуру производственного центра;
• отношения «поставщик-потребитель»;
• отношения «управление — непосредственное производство».

     В конечном итоге система ДЖИТ направлена на интеграцию и автоматизацию каждой стадии производства, начиная с проектирования и вплоть до гарантийного обслуживания потребителя. Характерные черты  этой тенденции — проектирование с учетом возможностей производства, автоматизированное производство и контроль качества с использованием ЭВМ. Фактически специалисты по ДЖИТ выступают даже против его внедрения до тех пор, пока вышеперечисленные требования не будут полностью выполнены.

     Контроль  над складскими запасами является своего рода краеугольным камнем ДЖИТ-производства. Сокращение их путем замены крупносерийного  производства мелкосерийным и ликвидация любых тормозящих производство запасов  — зачастую является первым шагом  при внедрении этого метода. Следующий важный шаг — постепенное снижение количества деталей, хранящихся на складе, обнаружение скрытых проблем и ведение производства с минимальным складским запасом. Как поступить при этом? Все зависит от вашего решения — или сокращаете потери времени на наладку, или увеличиваете скорость станка, или заменяете оборудование...

     ДЖИТ  способствует мелкосерийному производству благодаря тому, что позволяет  ежедневно менять ассортимент продукции  в соответствии со спросом. До внедрения  гибких производственных систем (ГПС) мелкосерийное производство считалось убыточным из-за того, что установка соответствующего автоматического оборудования на короткий режим работы обходилась слишком дорого. Однако сегодня ГПС убеждают в том, что мелкосерийное производство экономически оправдано и технически возможно, вплоть до изготовления изделия в единственном экземпляре. ДЖИТ-система делает переналадку оборудования для изготовления разных деталей экономичной как с точки зрения стоимости, так и времени. Кроме того, при переходе с производства одного типа детали на другой, расходы могут быть значительно снижены за счет изменения лишь программы изготовления (сборки), а не замены узлов оборудования, т.е. без остановки производства. При концепции ДЖИТ переход от групп станков к производственным ячейкам позволяет максимально использовать и другую организацию производства — групповую технологию. По традиционной методике фирма, производящая, например, интегральные схемы, может группировать вместе все оборудование, например, для монтажа компонентов в одной части предприятия, печи отжига будут в другой части и т.д. Секционное построение производства ведет к отказу от групповой расстановки оборудования и созданию нескольких ячеек, в каждой из которых будет по одному станку каждого типа, размещенных последовательно, в соответствии с технологическим процессом.

     Секционная  технология дает возможность оператору  осуществлять более полный контроль над производственным процессом  на всех этапах. Так как при ДЖИТ-системе  деталь все время находится в производственном процессе, а не лежит в накопителях, секционное производство более эффективно, если рабочее место организовано в виде буквы U, а не вытянуто в линию. Такая организация рабочего места экономит площадь и позволяет оператору быстрее передвигаться от станка к станку. Реконструкция рабочих мест в ячейке экономит и время на переналадку.

     При внедрении системы ДЖИТ в производство возникали трудности с привлечением поставщиков, деятельность которых  не отвечала поставленным требованиям. Смежники должны были обеспечивать бездефектную продукцию, поскольку входной контроль качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному контакту со смежниками и укреплению взаимопонимания. Считается, что ДЖИТ изменит характер конкуренции: выживет скорее тот смежник, который будет поставлять качественную продукцию, а не тот, который будет бороться за цену [39, c. 72].

     Эта система была разработана в СССР в конце 70-х гг. ХХ в. на основе обобщения  передового опыта в области управления качеством ведущих предприятий и отраслей и документирована в виде системы государственных стандартов. Согласно ГОСТ 15467-79 КСУКП устанавливает, обеспечивает и поддерживает необходимый уровень качества продукции при ее разработке, производстве и эксплуатации, осуществляемый путем систематического контроля качества и целенаправленного воздействия на условия и факторы, влияющие на качество продукции.

     Она является подсистемой по отношению  к управлению производственным объединением и промышленным предприятием (ГОСТ 24525.2-80).

     Управление  качеством продукции необходимо рассматривать как систему условий, процессов и факторов, влияющих на качество и обеспечивающих его запланированный уровень при разработке, производстве, эксплуатации или потреблении изделий.

     Многообразие  научно-технических, организационных, экономических и социальных проблем, сложный характер связей между ними и, соответственно, сложная система управления качеством, требуют повседневного решения большого количества вопросов: управление конструкторской и технологической подготовкой производства, технологическими процессами, технико-экономическим и оперативно-производственным планирование, материально-техническое обеспечение и управление, ремонтным, энергетическим и транспортным обслуживанием, управление кадрами, себестоимостью и сбытом продукции, финансово-бухгалтерская деятельность, совершенствование организации производства, системам контроля, метрологического обеспечения, моральное и материальное стимулирование.

     Организационно-технической базой КСУКП является комплекс стандартов предприятия. Входящие в него стандарты регламентируют порядок всех работ, от которых зависит высокое качество изделий, позволяют организовать рациональное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, нацелить внимание и усилия работников всех категорий на повышение качества труда и продукции. Другими словами, стандарты предприятия устанавливают, ЧТО, КТО, ГДЕ, КОГДА и КАК должен делать. Они являются законом для каждого работника — будь он директором фирмы или рядовым исполнителем.

     Стандарт  предприятия — динамичный документ. В него можно внести любые изменения, подсказанные жизнью, передовым опытом, достижениями науки. С организационной  точки зрения — это экономичный  документ, четкий, понятный и оперативный.

     Учитывая  отраслевой характер ведения народного  хозяйства, были выпущены Рекомендации (Отраслевая система управления качеством продукции. Состав, содержание и организация работ по совершенствованию. — М.: Изд. стандартов, 1985). Пример отраслевой системы управления качеством представлен в стандарте «Комплексная система управления эффективностью производства и качеством работы промышленного предприятия. Система управления качеством продукции. Основные положения.» 

      Раздел  II. Аналитическая оценка существующего положения по вопросам качества на ООО „Профсталь”

     2.1. Краткая характеристика предприятия

     Украинская  компания «Профсталь» основана в 1999 году.

     За  эти годы компания «Профсталь» зарекомендовала  себя перед своими клиентами, как  надежный динамично развивающийся партнер-производитель продукции из оцинкованной стали.

     Клиенты: Новая линия, Эпицентр, Дом Экспо, рынки.

     Конкуренты: Киевметалопром,Инергипс-Украина, Индастри (Харьков).

     Они производят весь ассортимент (CD,UD,CW50,CW75,CW100,UW50,UW75,UW100) профилей и закрепляющих элементов для монтажа гипсокартонных систем. Недавно был открыт еще один цех по изготовлению продукции для штукатурных работ: маячная рельса (маяк) и уголок для мокрой штукатурки.

     В феврале 2005 г. усовершенствовано изготовление профнастила ПР-15 оцинкованного и с полимерным покрытием (полиестер).

     Компания удачно усовершенствовала изготовление армирующих усилителей для металлопластиковых окон, более чем для 30 позиций оконных систем. Кроме того, в ассортименте есть анкерные пластины для металлопластиковых конструкций.

     На  заказ изготовляют отливы, козырьки и разные «гибочные» элементы: уголки, z-образные, омега-образные профили и другие изделия любой конфигурации, которые используются для фасадного строительства.

     Вся продукция изготовлена из тонколистовой рулонной оцинкованной стали, которую компания закупает у ведущих европейских и отечественных производителей. Компания имеет ряд сертификатов, которые подтверждают качество произведенной продукции.

     Благодаря широкой дилерской сети продукция компании удачно реализуется в городах: Киев, Винница, Житомир, Полтава, Херсон, Харьков, Луганск, Донецк, Ровно, Хмельницкий, Ивано-Франковск, Львов, Ужгород.

     Для детального и полного общего финансового  анализа нужно провести анализ активов и пассивов баланса Украинской компании „Профсталь”. Опираясь на эти данные, можно проследить, каким образом формируются оборотные средства организации и их составная часть от общей, и отталкиваясь от этих данных можно предложить необходимые предложения.

     Таблица 2.1

     Анализ  состава и структуры актива баланса  за 2007 и 2008 года