Процессный подход как принцип управления

 

     Содержание:

     Введение  …………………………………………………………………………….3

1. Процессный подход как принцип управления……………………………4
2. Характеристика концепции «Дома качества»……………………………14

     3. Разработка «петли качества»  на примере услуг……………………………….20

     Заключение  ………………………………………………………………………….22

     Список  использованной литературы………………………………………………23 

 

     

     ВВЕДЕНИЕ

 

       В настоящее время уже очевидно, что конкурентоспособность любого  предприятия, независимо от форм  собственности и размеров, зависит  в первую очередь от качества  его продукции и соизмеримости цены с предлагаемым качеством, т.е. от того, в какой степени продукция предприятия удовлетворяет запросом потребителя.

     В концептуальном смысле «качество» - основная составляющая производительности, так  как она напрямую влияет на результаты деятельности организации. Действительно, если результатом явится некачественная продукция, то она не может быть реализована. Более того, некачественная продукция несет двойной вред: как нереализованная продукция и как сделанные затраты (капитала, труда, материалов, энергии). И более того, качество - через  объемы реализации - наиболее рельефно отражает производительность, так как качество тоже интегрированный показатель: это и качество организации, и качество управления, и качество персонала, и качество труда, и качество материалов.

     Исходное  качество должно быть сохранено в  процессе изготовления продукции. Наконец  качество нужно поддерживать на протяжении всего жизненного цикла изделий (на основе сервисного обслуживания). Высокое  качество продукции обеспечивает экономное использование материальных и трудовых ресурсов, стабилизацию воспроизводственного процесса, экономический рост, народнохозяйственные пропорции и конкурентоспособность на мировом рынке. В условиях рыночной экспансии, когда спрос высок, можно продать практически любой, даже низкопробный товар. Однако как только предложение начинает превышать спрос, качество становится важнейшим фактором конкурентоспособности. Высокое качество не всегда подразумевает простую конструкцию и высокие эксплуатационные характеристики. Потребитель рассматривает качество приобретаемых им благ в увязке с ценой, поэтому она имеет большое значение для сегментации рынка, для разделения его на подгруппы потребителей со схожими оценками. Семейный человек с невысоким уровнем доходов ориентируется на ценовую шкалу, отличную от той, которой руководствуется высокооплачиваемый холостяк. Интерес к качеству, безусловно, фокусирует внимание предприятия на роли потребительской оценки качества. Следовательно, с развитием рыночных отношений предприятия, чтобы добиться успеха в своей   деятельности,   должны   обеспечивать   конкурентоспособное   качество   и конкурентоспособные цены своих товаров и услуг.[29, стр.413.]

     Высокое качество продукции, удовлетворяющее  ожиданиям потребителя, соизмеряется современным потребителем со стоимостью (ценой) этой продукции. 

 

      

     1. Процессный подход  как принцип управления 

     Если рассматривать человеческую деятельность как процесс, то фактически процессы 
появились вместе с цивилизацией, а если взять природные процессы, то они существовали 
всегда.

     Первое упоминание о процессном подходе как отдельной области исследования относится к 20 годам прошлого столетия, когда в одной из компаний, где клерки работали с 
документами, был проведен анализ эффективности работы с использованием процессного 
подхода. Руководитель решил проанализировать, как часто сидящие в одном большом 
помещении сотрудники передают друг другу документы. Была составлена схема, 
отражающая размещение сотрудников в помещении и все возможные взаимодействия 
между ними. За небольшой промежуток времени была собрана статистика всех 
взаимодействий. По результатам анализа была проведена простая оптимизация: наиболее 
часто взаимодействующих между собой сотрудников посадили рядом друг с другом. В 
результате меньше времени тратилось на передачу документов. Это стало первым 
известным примером проведения описания и оптимизации процессов в бизнесе.

     Процесс - последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

     Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и 
последовательность.

     Целенаправленность - способность процесса достигать определенного результата (цели), обязательный элемент процессного подхода, основной критерий оценки для выбора 
процессов, показателей эффективности и оценки на их основе всех мероприятий по 
улучшению. Например, «Процесс продаж» может иметь целью продать, в соответствии с 
планом, определенный ассортимент продукции по требуемым ценам в необходимом объеме 
в названных регионах.

     Взаимодействие (интерфейс) - важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата (совсем не обязательно, чтобы он был клиентом организации, это может быть сотрудник соседнего, а иногда и того же отдела).

     Последовательность (поток) - представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями и определяющими направление дальнейшего движения. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата.

     Предприятие в целом можно рассматривать как систему, потребляющую ресурсы на входе, преобразующую их внутри себя и выдающую на выходе товары (работы, услуги). Вся эта система представляет собой процесс, осуществление которого обеспечивает получение результата, позволяющего достичь целей организации. Цель компании (целевая 
корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму процессов. 
Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием эффективности 
данного процесса - насколько оптимально процесс ведет к ее достижению. Выполнение 
целей всех процессов приводит к достижению целей компании.

     Сколько и каких процессов должно быть в компании определяют цели и стратегии их 
достижения. Количество процессов должно соответствовать поставленным целям по их оптимизации и степени детализации, необходимой для осуществления данного вида деятельности.

     Таким образом, чтобы достичь поставленных целей, компании необходимо управлять 
своими процессами, организуя их взаимоувязанное исполнение. Это означает, что 
необходимо создать процессную структуру компании, которая образуется путем 
«связывания» процессов с целевой структурой. Часто происходит подмена понятий, и 
вместо процессной структуры используют классификацию процессов, т.е. структуру их 
типов. Множество подобных классификаций можно найти в литературе, где процессы 
сгруппированы по какому-либо выбранному признаку. Но это не является процессной 
структурой, так как не обеспечивает их взаимоувязанное™ для достижения целей, т.е. того, 
ради чего, они собственно и предназначены. Чтобы сформировать процессную структуру, 
необходимо иметь следующее¹:

• цели компании, которые формируются на этапе разработки стратегии;
• процессы компании, которые формируются на этапе бизнес-инжиниринга, т.е. их описания и моделирования в целях их последующей оптимизации. Именно второму 
  этапу и посвящено все нижеследующее описание - как работать с отдельным 
  процессом. Научившись делать это с одним процессом, компания затем продолжает 
  описание других процессов, «подвязывая» их на цели, и, таким образом, приходит к 
  реализации процессного подхода управления всей компанией. В рамках такого 
  подхода она оптимизирует процессы достижения своих целей, а значит, повышает 
  свою эффективность.

     По участию в добавлении качества к продукции/услугам процессы можно разделить на две основные группы: основные и вспомогательные.

     Основные процессы - это процессы, в результате которых создается добавленная 
стоимость (новое качество). Подобные процессы кроссфункциональны - в их рамках 
происходит взаимодействие как с клиентами, так и потребителями. К данной категории 
относятся снабжение, производство, сбыт, логистика.

     Вспомогательные процессы - это процессы управления (планирование, учет, анализ); создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем); процессы разработки новых продуктов и услуг.

     Существуют также и другие взгляды на классификацию процессов. Например, в 
методологии системы BANN (BAAN Orgware) выделяется четыре, так называемые, 
«категории стратегических моделей» в которые входят все процессы компании:

     1. Модель финансового управления (взгляд на бизнес с точки зрения движения финансовых средств).

     2. Маркетинговая модель (оценка влияния внешней среды на рассматриваемый бизнес).

     3. Модель управления производством.

     4. Модель управления логистикой (снабжение и сбыт).

     Все процессы по методологии ВААN Orgware делятся на основные и детальные².

     • Основные процессы (main) - являются специфичными для определенного типа 
организации и определяются из контрольной модели потока товаров.

     • Детальные процессы - имеют общую природу, могут применяться в различных 
типах организаций.

     Методология предлагает следующий перечень детальных (общих) процессов:

     ММ Manufacturing - производство;

     ВА Basic Data Process - основные данные;

     SL - Sales Process - процесс продаж;

     РU - Purchasing - закупки;

     PL - Planning (аll resources) - планирование;

     FI - Finance - финансы;

     SE - Service - обслуживание;

     WH - Warehousing - хранение на складе;

     ЕN - Engineering - конструирование;

     FR - Formula Мапаgement - управление формулами;

     IT - System Management - управление устройствами;

     РI - Project Industries - проектные производства;

     РS Project Services - обслуживание проектов;

     РМ - Рroduct Ваtch Маnagment - управление упаковкой продукции;

     QI - Quality Inspection - проверка качества;

     QМ - Quality Managment - управление качеством;

     Являясь объектом управления, процессы должны быть соответствующим образом 
выстроены. В большинстве же своем процессы никем не управляются, никто не несет 
ответственности за конечный результат, процессы не описаны и не документированы.

     Для того чтобы работать с процессами, необходимо выяснить следующие моменты:

     • из чего они состоят;

     • какие существуют средства описания и документирования;

     • кого назначать ответственными;

     • как анализировать эффективность того или иного процесса.

     Тенденция в развитии процессов - "вытягивание" их за пределы организации, т. е. создание кроссорганизационных (межорганизационных) процессов, в том числе, организация процесса электронной коммерции (е-бизнес). Создание и оптимизация 
межорганизационных процессов направлены на снижение транзакционных издержек 
предприятия.

     Транзакционные издержки - финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия со своими внешними контрагентами: клиентами, поставщиками, партнерами, представителями государственных органов, иными участниками хозяйственной деятельности.

     Функциональная организация характеризуется постоянными структурами (статическими), такими как оргструктура и функциональная структура. Организация процессов связана с нестабильным (динамическим) поведением процессов, необходимых для выполнения целевой корпоративной установки.

     Между иерархической организационной структурой и процессами, протекающими в ней, существует тесная взаимосвязь, так как конкретные действия в процессах выполняют сотрудники, находящиеся в различных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламентные документы (Положения о службах, о подразделениях и Должностные инструкции), в которых, с одной стороны, определяется состав и распределение функций по подразделениям и сотрудникам, а с другой стороны, - в описании процессов,  - устанавливается четкая последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.