Процессный подход как один из принципов системы качества

По разным причинам в разряд критических может попасть любой процесс. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок. При этом следует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий. 
 

      Описание  процессов. Каждый бизнес-процесс должен быть определенным образом описан. В описании должны быть учтены все компоненты, необходимые для его надлежащего функционирования. Развертывание процесса в системе менеджмента качества показано на схеме 2, которая может быть использована для описания процесса и его последующего документирования.

      В общем случае в развернутом описании бизнес-процесса целесообразно указывать следующие его характеристики:

• полное наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным);

• код процесса (пример возможного принципа кодирования бизнес-процессов показан на схеме 1);

• определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность, основное содержание процесса);

• цель процесса (необходимый или желательный результат процесса);

владелец  процесса (лицо, ответственное за перспективное  планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса);

• руководитель процесса (лицо, ответственное за текущее планирование и ведение процесса с целью достижения запланированных результатов);

• нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс);

• входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию);

• выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость). Любой процесс должен иметь, по крайней мере, один выход;

• ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляется преобразование входов в выходы);

• процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики — источники входов рассматриваемого процесса);

• процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса);

• измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю);

• показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным);

• показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами).

      Порядок выполнения процесса, т.е. последовательность действий, описывается на основе его графического представления в виде блок-схемы или алгоритма (подобно тому, как это принято при описании технологических процессов).

      Управление  процессом, как правило, включает в  себя функции планирования, организации работ, контроля их выполнения и регулирования. При планировании процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ — это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц организации с целью достижения запланированных результатов. Контроль выполнения процесса — это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса. Регулирование процесса предусматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса. Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал, необходимый для его улучшения.

Следует отметить, что приведенный на схеме 2 цикл управления процессом традиционен для теории управления. Его интерпретацией является рекомендуемый стандартом ИСО 9001 цикл PDCA (Plan — Do — Check — Act). 
 
 

                                                                                                               Схема 2

                              Входы                                               Выходы

 

 

 

            

          Проектирование сети процессов. Идентифицированные бизнес-процессы системы менеджмента качества целесообразно представлять в форме логически взаимоувязанной графической сети, хотя это не является обязательным требованием стандартов ИСО серии 9000. Архитектура такой сети может быть довольно сложной. Поэтому ее построение лучше поручать специально образованной аналитической группе, возглавляемой одним из членов высшего руководства организации. Базой для пошагового проектирования сети процессов и создания процессной модели системы менеджмента качества должка стать цепочка основных бизнес-процессов, конечные результаты которых обеспечивают удовлетворение требований потребителей и определяют коммерческий успех организации. К основным пристраиваются обеспечивающие процессы, процессы менеджмента, а также наиболее значимые с позиций менеджмента качества подпроцессы.

      Для проектирования сети процессов системы менеджмента качества могут быть использованы различные методы. В качестве одного из них может быть рекомендован компьютерный метод блочного моделирования процессов автоматизированного производства — метод JDEFO.

      Графическая модель бизнес-процессов позволяет  «конструктивно» анализировать  взаимосвязи процессов и на этой основе выбирать наиболее эффективные  направления улучшения функционирования системы менеджмента качества. В частности, такое улучшение может быть достигнуто увеличением числа процессов за счет расширения отдельных видов деятельности до процессов и сжатием состава процессов за счет исключения процессов или отдельных видов деятельности, не имеющих полезных выходов. Кроме оптимизации структуры системы менеджмента качества, использование графической модели бизнес-процессов дает возможность избежать нечеткости в определении обязанностей руководителей и участников процессов, исключить избыточность и запутанность документооборота.

      Документирование  процесса. Всe бизнес-процессы, подпадающие под действие системы менеджмента качества, подлежат документированию. Основной формой документа является процедура. В зависимости от сложности процесс может быть документирован одной или несколькими процедурами.

      Согласно  МС ИСО 9001:2000, разработка процедур обязательна  лишь для шести процессов системы. Однако отсутствие в системе менеджмента качества документированных процедур остальных процессов вызывает необходимость компенсировать это другими способами, что может быть сопряжено с немалыми трудностями.

      ООО «Конфлакс» разработало методику построения и изложения документированной процедуры системы менеджмента качества с использованием схем и таблиц, что сводит описательную часть к минимуму. В простейшем варианте документированная процедура может содержать таблицу (карту) с основными характеристиками процесса, а также его алгоритм, в котором приводится схема процесса, указываются исполнители его операций, форма представления выходов из операций и необходимые ссылки (см. таблицу). Степень детализации процедуры должна зависеть от квалификации и опыта людей, выполняющих эти работы. Методика призвана в значительной мере облегчать производственникам разработку документированных процедур и их применение. Очевидно, что наибольшую пользу данная методика может принести для отечественных организаций, на которых уже действует система менеджмента качества, соответствующая стандартам ИСО серии 9000. 

 
 
 

      Изложенную  концепцию реализации процессного подхода при внедрении стандартов ИСО серии 9000 ООО «Конфлакс» применяет на ряде промышленных предприятий (С.-Петербургский картонно-полиграфический комбинат, Усть-Илимский лесопромышленный комплекс и др.) и в научно-проектных организациях (Всероссийский алюминиево-магниевый институт, ЦКБ атомного машиностроения).

      В заключение отметим, что практическая реализация процессного подход на российских предприятиях — достаточно сложная организационно-методическая работа. Заявления некоторых отечественных специалистов, что этот подход не является принципиально новым и потому его реализация не должна вызывать серьезных затруднений, нельзя признать обоснованными.

      И действительно, элементы процессного  подхода использовались в прошлом  — и при разработке КС УКП в конце 70-х годов, и в рекомендациях «Конфлакса» по внедрению стандартов ИСО серии 9000 предыдущих версий. Это, в частности, выражалось в том, что функции систем качества рассматривались в виде процессов, а цели этих функций подчинялись общей цели системы. Однако использование процессного подхода в прошлом не учитывало многое из того, что стало принципиально важным сейчас, а именно, необходимость четкого определения входов и выходов процесса, установление требований к входам и выходам, назначение владельца процесса, оценивание результативности и эффективности процесса, рассмотрение процесса с позиций добавленной ценности и др. А ведь именно эти тонкости выводят сейчас процессный подход на совершенно иной уровень, что и обусловливает необходимость более серьезного отношения к его реализации. 
 
 
 
 
 
 

                  СМК и процессный подход. Цикл PDCA. 

      Появление МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. инициировало повышение интереса к процессному  подходу, причем внедрение последнего при формировании системы менеджмента качества (СМК) представляет значительную проблему. Рассмотрим три аспекта данной проблемы.

1. Адекватность схемы процессной модели СМК в ИСО/ОПМС 9001:2000.
2. Использование цикла PDCA в сочетании с инструментами качества для описания процессов.
3. Описание взаимодействия процессов в СМК.

      Начнем  с некоторой позитивной критики  схемы процессной модели СМК, помещенной в ИСО/ОПМС 9001:2000. Как известно, перевод ИСО/ПМС 9001:2000 в стадию ИСО/ОПМС 9001:2000 был одобрен на 18-м ежегодном совещании ИСО/ТК 176 в Киото в июле 2000 г. В отличие от ИСО/ПМС 9001:2000, в котором модель СМК корректно согласовывалась с содержанием пятого раздела и требования к процессам «Управление документацией» и «Управление записями о качестве» присутствовали в верхнем графическом элементе модели (схема 1) «Ответственность руководства», в ИСО/ОПМС 9001:2000 эта корректность, на наш взгляд, не соблюдается. В этом документе требования к управлению документацией и записями по качеству переведены из пятого в четвертый раздел, что делает схему процессной модели СМК неадекватной рубрикации разделов стандарта. Предлагаем включить в центр графической модели элемент (прямоугольник), содержащий требования четвертого раздела, в том числе и требования к процессам «Управление документацией» и «Управление записями о качестве». Это позволит адекватно представить схему процессной модели СМК, в том числе и в отношении рубрикации разделов ИСО/ОПМС 9001:2000. Для удобства рассмотрения проблемы в графических элементах показаны номера пунктов основных требований по ИСО/ОПМС 9001:2000, а в скобках - по ИСО 900134 Видно, «по существует взаимная связь между четвертым и с пятого по восьмой разделами.