Процессный подход как один из принципов системы качества

      В соответствии с методологией, предусмотренной стандартами ИСО серии 9000:2000, процесс — это деятельность, направленная на достижение установленной цели, которая имеет количественное выражение — результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия

В российских условиях использование процессного подхода сопряжено с серьезными трудностями, обусловленными рядом причин. Первая из этих причин — полное несоответствие процессному подходу действующих линейно-функциональных организационных структур управления, в которых, как было отмечено, деятельность дифференцирована и не нацелена на конечный результат. В качестве примера, убедительно подтверждающего сказанное, можно привести такой главный элемент производства, как управление трудовой деятельностью. В действующих организационных структурах оно рассредоточено по следующим функциональным подразделениям: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, служба охраны труда и техники безопасности. Эти подразделения, имеющие различные обязанности и решающие свои функциональные задачи добиваются результатов, которые практически не связаны с главной целью управления трудовой деятельностью - обеспечением необходимых условий для роста производительности труда и его мотивации.

      Вторая  причина —  отсутствие подготовленного к работе в новых условиях состава руководителей. Большая их часть — специалисты высокой квалификации, но очень узкой специализации, т.е. знающие «много о немногом». Следовательно, они не готовы к руководству интегрированными управленческими структурами.

      Третья  причина — психологическая неготовность руководителей и специалистов к преодолению трудностей, связанных с освоением процессного подхода.

      Только  должное понимание этих и других причин позволит успешно преодолеть возникающие трудности и обеспечить необходимы перевод управления предприятием на качественно новый уровень.  

            Процессный  подход при внедрении  систем

                        менеджмента качества в организации.

      В многочисленных публикациях, докладах и выступлениях, посвященных новой  версии стандартов ИСО серии 9000, наибольшее внимание уделяется принципу процессного  подхода. Очевидно, что это обусловлено, прежде всего, недостаточно детальной  методологической проработкой процессного  подхода и, как следствие, трудностями  его практической реализации.

      Первоначальное  использование процессного подхода (начало XX в) связывается с именем А. Файоля — основоположника школы административного менеджмента. Однако широкое распространение этот подход получил лишь в конце XX в., когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое прогрессивное значение. Подтверждением тому моет служить высказывание Т. Конти: «…еще несколько лет назад организационная роль процессов принижалась бюрократическим, чисто функциональным подходом».

      Принципиальное  отличие процессного подхода  от функционального заключается  в том, что основное внимание менеджмента  концентрируется не на самостоятельных  функциях, выполняемых различными подразделениями  и должностными лицами, а на межфункциональных  процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности организации. При этом главное внимание обращается не на вертикальные связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные, являющиеся наиболее слабыми и потому представляющие реальную опасность для прочности организационной структуры и эффективного менеджмента организации. Определяющее достоинство процессного подхода заключается прежде всего в управлении на стыках деятельности подразделений и должностных лиц.

      Совершенно  очевидно, что включение процессного  подхода в новую версию стандартов ИСО серии 9000 —  это значительный шаг вперед, сделанный с учетом общемировой тенденции развития менеджмента.

      Переход к процессному подходу позволяет рассматривать деятельность, проводимую в рамках систем менеджмента качества, не в статике, а в динамике. Ведь в предыдущих версиях стандартов ИСО серии 9000 главный методологический акцент делался на выполнении деятельности по однажды жестко определенным рутинным процедурам системы. В соответствии с новой версией стандартов деятельность в рамках системы должна постоянно развиваться и совершенствоваться с учетом результатов соответствующих измерений и анализов.

      Концептуальной  посылкой новой версии стандартов ИСО серии 9000 является необходимость рассмотрения процессов в системе менеджмента качества с точки зрения добавления ценности (МС ИС0 9001, п 2). При этом речь идет о бизнес-процессах, под которыми принято понимать те совокупности видов деятельности, которые создают ценности для потребителя и организации.

      С современных рыночных позиций все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам (2—4 и др.) Любая организация, производящая продукцию или услуги, реализует n-е число бизнес-процессов, участниками которых являются высшее руководство и все подразделения организации, также заинтересованные в улучшении ее деятельности организации стороны: владельцы, партнеры, поставщики, инвесторы и др. Совокупность всех бизнес-процессов организации обеспечивает ее бизнес т.е. деятельность, приносящую доход.

      Отсутствие  тесной увязки менеджмента качества с бизнесом можно считать одним из самых серьезных недостатков предыдущих версий стандартов ИСО серии 9000. И хотя многие специалисты рассматривали эти стандарты как фактор стратегии бизнеса и называли их «стандартами бизнеса», в их терминологии и требованиях имелась явная оторванность менеджмента качества от бизнеса. Это таило в себе опасность создания систем качества, мало чувствительных к таким «посторонним» для качества понятиям, как «добавленная ценность», «эффективность», «прибыль». Показательно следующее высказывание самого успешного бизнесмена современного мира Билла Гейтса в текущем десятилетии «скорость роста качества продукции и скорость совершенствования бизнес-процессов будут намного выше, а при достаточно большом значении этих показателей произойдет изменение характера самого бизнеса». 

      Виды бизнес-процессов. Выявление бизнес-процессов, создающих ценности, является ключевой и достаточно сложной задачей менеджмента качества. Для ее решения прежде всего необходима классификация бизнес-процессов.

      Специалисты ООО «Конфлакс» являются сторонниками такого подхода, согласно которому все бизнес-процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности могут быть подразделены на:

      • основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг;

      • обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;

      • процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов;

      Концептуальная  модель бизнес-процессов организации, иллюстрирующая взаимосвязь видов  бизнес-процесса и их увязку с требованиями стандарта ИСО 9001 показана на схеме 1. (Впервые эта модель была представлена на обсуждение на X международной конференции «Менеджмент качества на пороге XXI в.»)

                                                                                                              Схема 1

      Основные  процессы создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей. Основные процессы связаны с созданием продукции и ее реализацией, а также с послепродажным сервисом.

      Через основные бизнес-процессы реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента. По отношению к ним основные бизнес-процессы выполняют задающую роль, поскольку без них остальные бизнес-процессы просто теряют смысл. Но между основными процессами, с одной стороны, а также обеспечивающими процессами и процессами менеджмента, с другой, имеется не только прямая, но и обратная связь. Задающая роль основных процессов не может быть эффективно реализована (т.е. обеспечен максимум добавленной ценности), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный в каждый дискретный момент времени на решение конкретных задач организации в бизнесе.

      Среди всей совокупности процессов основные являются наиболее консервативными, ибо, исходя из условий и требований рынка, их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами (например, переход на выпуск новых видов продукции требует значительных капитальных вложений в основные фонды, их монтаж и доведение до проектной мощности). Обратная связь основных процессов с обеспечивающими и процессами менеджмента реализуется путем формирования необходимой организационной структуры, которая с учетом фактора внешней кооперации в полной мере обеспечивает их текущее функционирование, а при необходимости —реинжиниринг. По своему характеру основные процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес.

      В отличие от основных обеспечивающие процессы и процессы менеджмента  являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений. Хотя эти процессы лишь опосредованно добавляют ценность продукции, некоторые из них могут быть так же значимы, как и основные процессы. Это происходит в том случае, если выполнение обеспечивающих процессов и процессов менеджмента стратегически важно для целей бизнеса организации. В современной рыночной практике организацией обычно реализуется от 6 до 20 таких значимых бизнес-процессов. Наиболее типичными из них являются: изучение спроса и ожиданий потребителей; закупки; обслуживание продукции; менеджмент персонала, менеджмент финансов и др.

      Каждый  бизнес-процесс может состоять из ряда подпроцессов (субпроцессов) различной степени сложности, которые, в свою очередь, могут дробиться на процессы более низкого уровня (вплоть до индивидуальной деятельности).

      Практическая реализация процессного подхода при внедрении новой версии стандартов ИСО серии 9000 может состоять из следующих этапов: идентификация процессов, описание процессов, проектирование сети процессов, документирование процессов. 

      Идентификация процессов. Так как не существует стандартного перечня бизнес-процессов, организации следует самой определить состав процессов, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать специфику производства и ведения бизнеса организации.

      При решении этой задачи первоначально  устанавливается цепочка основных бизнес-процессов и их подпроцессов. Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Требования к этим процессам с позиций качества регламентируются в разделах 4—8 стандарта ИСО 9001:2000. Опыт организаций, внедряющих стандарты ИСО серии 9000 новой версии, свидетельствует, что общее число бизнес- процессов, обеспечивающих необходимое качество конечных результатов деятельности организации, составляет от 35 до 40. Однако не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые бизнес-процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования ключевых процессов может быть использована экономическая (предпочтительно) или экспертная оценка степени влияния отдельных процессов на конечные результаты бизнеса.

      Наряду  с ключевыми могут быть выделены и критические бизнес-процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы должны незамедлительно корректироваться или улучшаться.