Планирование качества в деятельности предприятия

     Планы качества, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения советом директоров план качества принимает директивный характер.

     В английских компаниях также преобладает  формирование качественно-стратегических планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел (производственного отделения) для учета его показателей при составлении исходного плана качества. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип «планирует исполнитель».

     Процесс принятия качественно-стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо взаимосвязано высшим и низовым уровнями управления.

     В японских компаниях новшества чаще вводятся «сверху вниз». Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

     В отличие от японских в американских и английских компаниях конечные решения о применении плана качества принимаются советом директоров или директором-распорядителем (главным администратором). Роль комитетов в принятии окончательных решений по вопросам качественного планирования и разработки стратегий незначительна. [9, 65]

     Подводя итог сказанному, можно сделать вывод  о том, что внутрифирменное планирование качества в ТНК превращается в особую сферу организационно-хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне запросов по качеству работы предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   3 Планирование целей по качеству и их развертывание в организации.

      Разработка  наиболее известных стандартов в  сфере услуг принадлежат международной  организации ИСО. Основываясь на их рекомендациях и осознания  необходимости внедрения конкретной системы управления качеством, мы предлагаем рассмотреть нижеследующий пример планирования целей по качеству и их развертывания в организации.

      Шаг 1. Продемонстрировать приверженность руководства качеству.

      Установить:

• видение будущего;
• ежегодный бюджет для этого процесса.

      Директор  организации должен обеспечить руководство.

      Шаг 2. Сформировать управляющий комитет для планирования внедрения.

      Предпочтительно, чтобы во главе управляющего комитета был директор организации.

      Комитет должен:

• представлять все участки организации, особенно те из них, которые находятся в сфере действия любой желательной сертификации (аттестации);
• иметь полномочия утверждали, политику организации в области качества.
• рассматривать ход внедрения системы и оценивать ее результативность;
• участвовать в обучении персонала и управлении командами;
• участвовать в развитии соответствующих навыков (проведение аудита, написание процедур).

      Примечание. Важно также сформировать ощущение собственности процесса с тем, чтобы стимулировать персонал проектировать влияющие на него процедуры.

      Шаг 3. Назначить координатора по качеству или проекту.

      Координатор по качеству должен:

• отчитываться перед директором и управляющим комитетом;
• обладать хорошим знанием и пониманием концепций качества и требуемых квалификаций, а также глубоким знанием работы организации.
• обладать хорошими навыками общения и быть способным продвигать качество внутри организации;
• координировать процесс сертификации, обеспечивать подготовку процедур, инструкций и другой подобной документации, помогать в обучении, например проведении аудита, написании процедур и в других, связанных с качеством вопросах.

      Роль  координатора по качеству нуждается  в видимой поддержке директора  и управляющего комитета.

      Шаг 4. Установить причины для внедрения системы и область её распространения.

      Управляющий комитет должен установить:

• причины для внедрения системы менеджмента качества;
• область распространения системы менеджмента качества, которая наилучшим образом отвечает потребностям организации;
• необходимость в сертификации;
• целевые даты стадий внедрения, включая сертификацию.

      Шаг 5. Обеспечить в организации осведомленность о внедрении систем качества.

      Управляющий комитет должен:

• разработать, объявить и разъяснить политику в области качества всему персоналу организации;
• организовать ознакомительные курсы для всего штата сотрудников;
• обеспечить понимание ролей управляющего комитета и координатора по качеству всему персоналу.

      Шаг 6. Определить ключевые функции, подлежащие контролю, с помощью соответствующих процедур.

      Ключевые  функции, подлежащие идентификации, включают:

• критические работы, требующие процедурного контроля; а также существующие в организации системы, на которые будет влиять применение требований этого стандарта.

      Шаг 7. Разработать руководство по качеству.

      Управляющий комитет/координатор по качеству должен разработать руководство по качеству как:

• поясняющий документ для штата организации и клиентов;
• средство объединения существующих систем с требованиями этого стандарта, а также средство внедрения дополнительных систем, позволяющих покрыть любой дефицит.

      Примечание. Руководство по качеству должно быть кратким и легким для чтения и понимания.

      Шаг 8. Установить состав участников.

      Управляющий комитет должен организовать соответствующие курсы обучения, чтобы:

• разъяснить цели и преимущества системы менеджмента качества;
• разъяснить назначение руководства по качеству;
• объяснить план внедрения системы;
• научить персонал написанию процедур.

      Шаг 9. Подготовить процедуры.

      Управляющий комитет/координатор по качеству должен обеспечить, чтобы были разработаны  и находились в нужных местах следующие  документы:

• методика по написанию процедур;
• система нумерации/идентификации документов;
• система анализа процедур;
• план-график внедрения.

      Примечание. Необходимо гарантировать, чтобы процедуры разрабатывались лишь в необходимой степени.

      Шаг 10. Внедрить систему.

      Управляющий комитет/координатор по качеству должен вести внедрение системы. Это  требует понимания, что процесс  может оказаться медленным или длительным, особенно, если потребуется менять культуру работы, например, таким образом, чтобы расстаться с давно укоренившейся практикой.

      Насколько практически осуществимо, запланированный  график внедрения должен соблюдаться.

      Шаг 11. Аудит и анализ системы менеджмента качества.

      Координатор по качеству должен установить календарный  график аудитов и назначить для  его выполнения необходимый персонал, который должен быть обучен как внутренние аудиторы.

      Управляющий комитет должен проводить регулярное рассмотрение хода дел на всех стадиях внедрения с тем, чтобы получить ответы на такие вопросы, как:

• Пригодна ли по-прежнему для вашей организации данная система менеджмента качества?
• Как много встречается несоответствий требованиям системы менеджмента качества?
• Сколько жалоб клиентов было получено и каковы основные из них?
• Что показывают результаты внутренних аудитов качества?

      Шаг 12. Непрерывное улучшение.

      Как только система менеджмента качества внедрена и функционирует удовлетворительно, нужно сделать акцент на улучшение качества и на передачу собственности и ответственности от управляющего комитета персоналу, работающему в этой системе. Улучшения обычно требуют таких шагов, как:

• мониторинг конечных результатов для пациентов и их мнений;
• анализ системы со стороны руководства в целях выявления возможностей улучшения на основе собранных данных, внутренних аудитов, сравнения с другими организациями и подобной информацией;
• улучшение процедур и результативности посредством предупреждающих и корректирующих мер, реализации предложений, упрощения, интеграции работы и обучения. [12]

      Общее замечание. Этот исключительно обобщенный план тем не менее дает полезную справочную информацию для внедрения. Пунктуального соблюдения последовательности событий не требуется и, кроме того, потребности определяет каждая организация сама.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Заключение

      Таким образом, чтобы быть эффективной, система менеджмента качества должна быть разработана как инструмент управления соответствующей конкретной организацией. Этот инструмент должен быть не только простым и функциональным, но и практически осуществимым и должен быть интегрирован в способ ведения дел организацией.

      Он  должен высвечивать критические  работы и риски, которые могут  нуждаться в особой заботе и контроле. Этот инструмент должен поддерживать ориентацию на потребителя и соответствие конечным потребностям клиентов.

      Необходимо  отметить также значительный момент определения финансовой стороны введения программы качества на предприятии. При подсчёте конечная сумма наверняка покажется значительной. Но мы имеем дело с полной «переделкой» корпоративной культуры, что само по себе никогда не было дешёвым.

      Например, для гостиничной цепи, состоящей  из 250 отелей, 10 миллионов долларов является вполне реальной суммой. Обычно результаты от внедрения системы качества рассчитывают получить через три года. За это время каждый работник должен пройти полный курс семинаров и тренингов. К результатам, которые видны на довольно ранней стадии относятся увеличение удовлетворенности потребителей и работников, а также уменьшается текучесть кадров. Благодаря чему это достигается?

      Различные мероприятия позволяют работникам почувствовать себя частью собственной  организации. Делегирование полномочий, участие в жизни организации способствует удовлетворению от работы. Согласно исследованиям группы, существует значительная связь между удовлетворенностью работника и удовлетворенностью потребителя. В результате создается база лояльных потребителей, что обеспечивает компании стабильный доход и процветание.  
 
 

   Список использованной литературы

1. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 416 с. - (Высшее образование).
2. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Мн.: Новое знание, 2004. - 5-е изд., стереотип. - 635 с.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Уч. – Мн: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 2000
4. Ковалёв В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 1024 с.
5. Маслова О.В. Рекомендации по внедрению качества на предприятии - http://quality.eup.ru/DOCUM3/planq.htm
6. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Уч. – Москва: Дело, 2004
7. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: Учебное пособие - Изд.3-е. - Ростов н/Д:Феникс, 2006. - 256 с.
8. По материалам статьи: S. Thomas Foster Jr. «The Ups and Downs of Customer-Driven Quality» // Quality Progress. – Вып. 31. - №10 -  октябрь – 2008г.
9. Ребрин, Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ. – 2004г. – 360 с.
10. Управление качеством: учебник для вузов/ под ред. С.Д. Ильенковой. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 352 с.
11. Управление качеством: Под ред. академика Международной Академии Информатизации, доктора экономических наук, профессора Ильенковой С.Д. Москва: Просвещение. – 1998г. – 220с.
12. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции/ Пер. с англ. М.: Экономика, 1986
13. Шевчук, Д.А. Управление качеством. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ. – 2008г. – 216 с.