В 1953 г. профессор Токийского Университета Каору Исикава, обсуждая проблему качества на одном заводе, суммировал мнение инженеров в форме диаграммы  причин и результатов. Когда диаграмму начали применять на практике, она оказалась весьма полезной и скоро стала широко использоваться во многих компаниях Японии, получив название диаграммы Исикавы. Она была включена в японский промышленный стандарт (JIS) на терминологию в области контроля качества и определяется в нем следующим образом: диаграмма причин и результатов — диаграмма, которая показывает отношение между показателем качества и воздействующими на него факторами.

     Какова  последовательность построения причинно-следственной диаграммы? В настоящее время причинно-следственная диаграмма, являясь одним из семи инструментов контроля качества, используется во всем мире применительно не только к показателям качества продукции, но и к другим областям диаграмм. Можно предложить процедуру ее построения, состоящую из следующих основных этапов.

     Пример  диаграммы Исикавы. Данная диаграмма  построена для выявления возможных  причин неудовлетворенности потребителя. 

     Рис. 3. Диаграмма Исикавы.

     Контрольная карта – позволяет контролировать моменты, когда выпускаемая продукция откланяется от заданных техническими условиями допусков, держать под контролем значение определенной характеристики, проверять стабильность процессов, немедленно принимать корректировочные меры, проверять эффективность принятых мер. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Состояние и перспективы  сертификации СМК  В России и за  рубежом. 

     2.1 СМК в России  и за рубежом

     В последнее время довольно часто  стали появляться публикации, ставящие под сомнение целесообразность внедрения в России систем менеджмента качества (СМК) на базе ИСО серии 9000 из-за их низкой эффективности. В чем же причины такого отношения к СМК и как за рубежом работают аналогичные системы? Авторы проанализировали ряд литературных источников и составили сводный перечень причин, влияющих на результативность и эффективность СМК в России, а также постарались показать некоторые существенные отличия от СМК, действующих в зарубежных компаниях.

     Ситуация с качеством продукции и услуг в России не может не вызывать вполне обоснованной тревоги. На российском рынке практически нет качественных товаров отечественного производства, что, к сожалению, мало беспокоит товаропроизводителей. Темпы роста количества СМК в нашей стране составляют всего 3,9% от темпов роста в Китае, который является мировым лидером в этой области. В российских организациях 80% систем недееспособны и бесполезны, хотя и обеспечены сертификатами соответствия.

     Причины низкой результативности и эффективности СМК в России:

     1. Некорректная постановка целей

     По  различным данным, чаще всего российские компании ставят целью получение  сертификата и комплекта стандартов для повышения своей конкурентоспособности  при участии в тендерах, а также  для выполнения условия получения госзаказа или требований потребителей. Гораздо реже целью является приобретение за небольшие деньги инструмента управления, который наведет порядок на предприятии.

     В Европе же цель внедрения СМК - не только порядок на производстве и обеспечение бездефектного изготовления продукции, но и процесс постоянного совершенствования, который и является основным источником выгоды от функционирования СМК.

     2. Внутренние факторы, влияющие на действенность СМК на российских предприятиях

     Существует 11 факторов, оказывающих заметное влияние на результативность и эффективность СМК.

     1. Использование возможностей системы  сдерживается уверенностью управляющего  персонала в том, что качество  получается как бы само собой,  т.е. является "приложением"  к технологии, следствием самого существования изготовленной продукции. На многих российских предприятиях бытует мнение, что качество продукции обеспечивается исключительно отделом технического контроля (ОТК) на заключительной стадии производства. Это в корне противоречит идеологии стандартов ИСО серии 9000, суть которой в том, что качество создается на всех стадиях жизненного цикла продукции: при планировании, проектировании, подготовке производства, закупках и т.д.

     2. Широко распространено заблуждение,  что приведение в соответствие со стандартом ИСО 9001 документооборота и порядка действий по обеспечению качества и есть внедрение СМК, хотя это только создание начальных минимальных условий для работы.

     3. Зачастую к процедурам и требованиям  системы относятся формально или просто игнорируют их. Это происходит из-за инертности коллектива или отсутствия производственной дисциплины. Как правило, в организациях разработано множество нормативных и распорядительных документов (положения, инструкции, регламенты, стандарты предприятий и т.д.). Однако всегда существует возможность отступления от их требований без должного обоснования. Например, ОТК может забраковать партию готовых изделий, которые должны быть поставлены в кратчайшие сроки, но по звонку из дирекции предприятия продукция все же уйдет потребителю. Наличие данного фактора может быть объяснено общей ситуацией в России, когда разработанные и действующие законы в полной мере не выполняются, в том числе теми, кто обязан следить за их исполнением. Это проецируется на уровень любого хозяйствующего субъекта.

     4. Много вреда наносит отсутствие  интеграции СМК в систему управления  предприятием, а также противоречия  между действующей системой управления  и требованиями стандартов ИСО  серии 9000. Причем СМК нередко  накладывается на неэффективную систему управления предприятием, которая берет начало еще с советских времен. Таким образом, две системы работают изолированно друг от друга. Одна - для себя, так как она понятна и руководству, и сотрудникам предприятия (с уже существующими планами, положениями, должностными инструкциями и пр.), а вторая (СМК) - для аудиторов, которые приезжают раз в год на надзорные аудиты, делают замечания и в итоге подписывают акты о выполненных работах. Все стороны устраивает сложившаяся ситуация безотносительно к эффективности внедренной СМК.

     5. Укоренилось мнение об излишнем количестве документации, которая разрабатывается при построении СМК и не находит практического применения. Приходится убеждать людей, что документов больше не станет, а правильно построенная СМК выполняет, помимо своих основных задач, функцию оптимизации документооборота предприятия.

     6. Бесспорно, на эффективность системы  значительно влияет физически  и морально устаревшее оборудование (на некоторых предприятиях износ  основных фондов составляет 80%), что  не позволяет уменьшить влияние  человеческого фактора на технологический процесс и делает практически невозможным достижение уровня качества сложных изделий, характерного для передовых зарубежных предприятий. В последние годы многие российские предприятия стали тратить больше средств на техническое перевооружение. Обидно, что финансово-экономический кризис в очередной раз затормозит этот процесс.

     Но  только ли от устаревшего оборудования зависит эффективность СМК? К  примеру, один из отечественных машиностроительных холдингов купил завод схожего  профиля на Западе для включения его в цепочку собственных технологических процессов. Каково же было удивление российских конструкторов и технологов, приехавших на это предприятие для ознакомления, когда вместо ожидаемого технологического и технического hi-tech они увидели вполне заурядное даже по российским меркам производство, где, однако, выпускалась продукция необходимого качества.

     7. Одна из бед российских предприятий - традиция наказывать виновных за выпуск бракованной продукции, вместо того чтобы искать и устранять причины брака.

     8. Серьезно влияет на эффективность  СМК отсутствие компетентных  руководителей, подготовленных для  работы в новых условиях. В  частности, современный успешный  топ-менеджер должен быть настроен  на постоянное повышение своей  компетенции, чего не скажешь о большинстве руководителей российских предприятий.

     9. Осложняет развертывание целей  в области качества по всем  уровням организации чрезмерная  замкнутость линейно-функциональной  системы управления на высшее  руководство, что делает СМК нерезультативной. О потребителе практически забывают после получения заказа до момента поставки продукции.

     10. Безусловно, влияет на СМК низкий  уровень управления кадрами. Отсутствие  инвестиций в развитие персонала,  низкая заработная плата, отсутствие  коммуникаций по важнейшим вопросам деятельности организации.

     11. Одна из главных причин неэффективности  СМК - оторванность от финансово-экономических процессов, при том, что без соответствующих инвестиций совершенствование процессов управления качеством невозможно. Кроме того, менеджмент качества требует долгосрочного планирования (т.е. установленных стратегических целей на несколько лет вперед). В России же в 90-х гг. сложилась практика управления на основе краткосрочных финансово-экономических показателей, имеющих низкую оперативность (на самом деле реальные финансовые результаты достигаются только после завершения определенного периода).

2.2 Ошибки при построении  СМК на предприятии 
 

     1. Одна из самых распространенных  ошибок - нарушение порядка подготовки организации к введению в действие документов СМК. Обычно все начинается с написания внутренних стандартов предприятий, затем идет их корректировка, контроль выполнения, наказание виновных, планирование дальнейшей деятельности. На самом деле, согласно циклу Деминга, последовательность работы должна быть совсем другой: планирование улучшений, проведение улучшений, анализ и доработка улучшений и только после этого стандартизация;

     2. Вторая ошибка, полностью дискредитирующая  СМК, - недобросовестная сертификация. Проверяется не внедрение СМК (ее к этому не готовили), а формальная готовность предприятия к сертификации.

     Разработка  СМК может выполняться сторонними консультантами. Сертификация же и  последующие надзорные (инспекционные) аудиты должны проводиться независимыми органами по сертификации СМК. В действительности все происходит иначе.

     Часто можно встретить предложение  такой услуги, как подготовка к  сертификации по ИСО 9001. "Услуга" заключается в "натаскивании" сотрудников организации для  последующего успешного прохождения внешнего аудита (сертификации). Это похоже на подготовку к Единому государственному экзамену (ЕГЭ), когда школьника обучают способам сдачи теста, а не дают конкретные знания. Консультирующие организации в 80 -90% случаев работают под определенные органы по сертификации и знают их требования и особенности работы аудиторов. Органы по сертификации также заинтересованы в получении клиентов и нередко закрывают глаза на огрехи организации, выдавая сертификат соответствия. Клиент таким образом получает "комплексную" услугу "под ключ", причем гарантии успешной сертификации могут быть даны на начальном этапе работ - консультировании. Казалось бы, все довольны: консультанты получили свой гонорар, сертификационный орган - клиента, как минимум, на три года, до очередного ресертификационного аудита, заказчик - сертификат, дающий ему право на участие в очередном тендере, конкурсе и т.д. Только в работе заказчика ничего не изменилось, не считая появления нового сертификата на стене у директора. Однако не стоит упрекать в таком положении дел лишь консультантов и сертификационные органы. Зачастую именно "подготовка к сертификации" и нужна была клиенту.

     3. Следующая ошибка - передача консультантами на предприятия типовой документации СМК, что может как исключить создание уникальной (нужной именно данному клиенту) системы, так и нарушить правильную последовательность внедрения.

     4. На российских предприятиях тратится  уйма времени на разного рода  совещания, планерки и т.д., где  рассматриваются все вопросы,  касающиеся функционирования СМК. Однако далеко не всегда ведется протоколирование обсуждаемых вопросов и принятых решений (что, кстати, интересует аудиторов), но самое главное даже не это, а то, что решения на выполняются. СМК многими сотрудниками воспринимается как нечто изолированное от повседневной работы. Отдельно стоит отметить, что язык стандарта ИСО 9001 непонятен большинству читателей и потенциальных пользователей. Возможно, в следующих версиях разработчики стандарта будут использовать более ясный язык. А пока приходится консультантам переводить требования стандарта на язык, доступный сотрудникам предприятия.