Обґрунтування стратегії розвитку потенціалу підприємства

- коефіцієнт абсолютної ліквідності.

Розглянемо кожний з них більш детальніше.

Найбільш узагальнюючим  показником є коефіцієнт поточної ліквідності (Кпот. лікв.). Він показує, яку частку поточних зобов’язань підприємство може покрити за потреби за рахунок реалізації всіх своїх оборотних активів. Його розраховують за такою формулою:

Кпот. лікв. = оборотні активи / поточні зобов’язання            

 Коефіцієнт поточної  ліквідності становить:

- 2009 р.: Кпот. лікв. = 1,85;

- 2010 р.: Кпот. лікв. = 1,45;

- 2011 р.: Кпот. лікв. = 1,61.

Коефіцієнт швидкої ліквідності (Кшв.лікв.) аналогічний вищеописаному. Відмінність між ними лише у чисельнику – у складі поточних активів не враховують товарно-матеріальні запаси (виробничі запаси, поточні біоактиви, незавершене виробництво, готову продукцію і товари). Цей коефіцієнт характеризує рівень покриття поточних зобов’язань за рахунок найбільш ліквідної частини оборотних активів: грошових коштів, поточних фінансових інвестицій і очікуваних грошових надходжень (за одержаними векселями, дебіторською заборгованістю). Цей показник розраховується за наступною формулою:

Кшв.лікв= (оборотні активи – запаси) / поточні зобов’язання          

В нашому підприємстві коефіцієнт швидкої ліквідності:

- 2009 р.: Кшв.лікв= 1,67 ;

- 2010 р.: Кшв.лікв= 1,36;

- 2011 р.: Кшв.лікв= 1,55.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кабс.лікв.) показує рівень негайного погашення на конкретну дату поточних зобов’язань за рахунок грошових коштів та поточних фінансових інвестицій. Його розраховують за такою формулою:

Кабс.лікв. = (грошові кошти + поточні інвестиції) /поточні зобов’язання;         

 Розрахуємо цей коефіцієнт за даними балансу підприємства ВАТ «Завод «Маяк»:

- 2009р.: Кабс.лікв. = 0;

- 2010р.: Кабс.лікв. = 0,04;

- 2011р.: Кабс.лікв. = 0.

Дамо висновки за показниками ліквідності в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Характеристика показників ліквідності підприємства ВАТ «Завод «Маяк»

Показник	Значення в 2009р.	Значення в 2010р.	Значення в 2011р.	Нормативне значення
Коефіцієнт поточної ліквідності (Кпот.лікв.)	1,85	1,45	1,61	Більше 2

 

 

 

 

Продовження таблиці 2.4

Коефіцієнт швидкої ліквідності (Кшв.лівк	1,67	1,3	1,55	Більше 1
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кабс.лікв	0	0,04	0	0,2-0,25

 

За даними розрахунками таблиці ми бачимо, що на початку звітного періоду можна було погасити 4% поточних зобов’язань, а на кінець звітного періоду 0%.

Таким чином після проведення аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства ВАТ «Завод «Маяк» можна зробити наступні висновки, що чистий дохід підприємства збільшився в 2010 році порівняно з 2009 роком на35,57  %, в 2011 році порівняно з 2010 роком збільшився на 58,87 %; собівартість реалізації  продукції знизилась в 2010 році порівняно з 2009 роком на 64,1%, в 2011 році порівняно з 2010 роком збільшився на 277,73%;

 чистий прибуток збільшився  в 2010 році порівняно з 2009 роком  на 6,5 %, в 2011збільшився порівняно з 2010 з  на 11,43  %.

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3. ЗАХОДИ ПО УДОСКОНАЛЕННЮ СТРАТЕГІЙ РОЗВИТКУ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

1. SWOT- аналізу стратегій розвитку потенціалу на прикладі ВАТ «Завод «МАЯК»

 

SWOT- аналіз дуже схожий на складання стратегічного бізнесу: сильні сторони – це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони – пасиви.

Якщо сильних сторін не достатньо для того, щоб сформувати на їх основі успішну стратегію, то керівництво фірми повинно терміново  створювати базу, на якій ця стратегія могла б базуватися.

В той же час успішна  стратегія повинна бути спрямована на усунення слабких сторін, які  роблять компанію уразливою, заважають  її діяльності або не дають їй використовувати  привабливі можливості. В таблиці 3.1 наведений ряд факторів, які менеджер враховує при визначенні сильних  і слабких сторін підприємства.[8]

 

Таблиця 3.1

SWOT- аналіз ВАТ «Завод  «Маяк»

 

Потенційні внутрішні  сильні сторони	Потенційні зовнішні можливості підприємства
1	2
повна компетентність в ключових питаннях; адекватні фінансові ресурси; добре  розроблена функціональна стратегія; економія на масштабах виробництва; власна технологія; перевага на витратах; досвід в розробці нових товарів; кращі можливості виробництва; немає чіткого стратегічного напряму розвитку; застаріле обладнання; низька прибутковість; брак управління, талант і вміння; відсутність певних здібностей і навичок ключових сферах; внутрішні виробничі проблеми відставання в НДКР; занадто вузький асортимент; недостатній імідж на ринку; погана мережа збуту; брак грошей на фінансування тощо	здатність обслужити додаткову кількість клієнтів або вийти на нові ринки (сегменти ринку); шляхи розширення асортименту; здатність використати навички і технології ноу-хау у випуску нової продукції; послаблення позицій фірм конкурентів; поява нових технологій; зростання продажу товарів субститутів; повільне зростання ринку; зміна бази і ставки податків; зростаючі вимоги покупців і постачальників; зміна потреб і смаків покупців

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Шляхи вдосконалення  стратегічного планування

 

Розроблення стратегії розвитку підприємства повинна опиратися  на такі принципи стратегічного управління:

• орієнтація на довгострокові  глобальні цілі підприємства як господарчої  системи та економічні інтереси його власників;

• багатоваріантність можливих напрямків розвитку, яка обумовлена динамічністю зовнішнього середовища діяльності підприємства;

• безперервність розроблення  стратегії, постійна адаптація змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі;

• комплексність розроблення  стратегії, узгодженість стратегічних рішень за окремими напрямками діяльності підприємства, видами ресурсів, функціями тощо [12].

Таким чином, з метою вдосконалення  та підвищення ефективності стратегічного  управління, формування стратегії розвитком  підприємства (у динаміці з урахуванням  впливу чинників внутрішнього та зовнішнього  середовища) має охоплювати такі основні  складові:

1. Усвідомлення місії  підприємства, яка є глобальною  метою діяльності підприємства  та визначає основний напрям  стратегічного розвитку підприємства. Оцінка загального періоду формування  стратегії, головною умовою якого  є передбачуваність розвитку  економіки в цілому та кон'юнктури  споживчого ринку в тому числі.

2. Визначення стану зовнішнього  середовища та ступеня його  впливу на діяльність підприємства. Формування ефективних форм взаємодії  із зовнішнім середовищем та  взаємозв'язків у внутрішньому  середовищі підприємства. Оцінка  сильних і слабких аспектів  діяльності підприємства, що визначає  можливості реалізації внутрішнього  потенціалу підприємства і спрямована, насамперед, на виявлення рівня  його конкурентоспроможності.

3. Вибір визначаючої стратегічної  моделі розвитку підприємства  з урахуванням стадії його  життєвого циклу.

Розроблення найбільш ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей  і політики стратегічного управління розвитком підприємства, впровадження заходів, що спрямовані на реалізацію обраного варіанта стратегічної альтернативи:

• розроблення заходів  забезпечувальних (функціональних) стратегій, які визначають стратегічні цілі та основи управління окремими видами та напрямками діяльності підприємств  у рамках всього періоду розроблення  загальної стратегії його розвитку;

• формування політики підприємства за окремими напрямками діяльності, які  відображають загальну стратегію розвитку підприємства в розрізі окремих  цілей та аспектів фінансово-господарської  діяльності підприємства;

• розроблення системи  тактичних планів ведення господарсько-фінансової діяльності;

• розроблення системи  заходів, спрямованих на підвищення ефективності функціонування, які передбачають впровадження нових форм, методів, технологій в управлінській і трансформаційній підсистемах, що, своєю чергою, потребує здійснення постійних перетворень  у підприємстві, тобто її адаптації  до змін у зовнішньому середовищі;

• розроблення системи  заходів, спрямованих на зростання  масштабів і прибутковості діяльності за рахунок переходу до нових форм бізнесу, тобто диверсифікацію або  спеціалізацію на окремих бізнес-процесах, що може бути пов'язано як з екстенсивним, так і інтенсивним розвитком.

Таким чином, стратегічне  планування є важливим елементом  економічної роботи під час розроблення  стратегії розвитку підприємства і  становить собою набір дій  та рішень, які приводять до розроблення  стратегій, призначених для досягнення поставлених цілей організацій. Формування стратегії розвитку підприємства є запорукою його успішного функціонування, дає змогу забезпечити високоефективну господарську діяльність та конкурентоспроможність підприємства.

 

ВИСНОВКИ

 

Таким чином, можна зробити  висновок, що підприємства, які володіють  стратегією, завжди мають можливість поводитись послідовно і системно у  своєму бізнесі, зокрема в ринковому  динамічному конкурентному середовищі в цілому, що збільшує ймовірність  досягнення ними поставленої мети. Тому запровадження системи стратегічного  управління в Україні і є об'єктивно  необхідним процесом у сфері організації  управління бізнесом, який підвищує готовність підприємницьких організацій адекватно  реагувати на непередбачені зміни  і сприяє обґрунтованому, узгодженому  вирішенню як поточних так і стратегічних проблем. В основу цього процесу  необхідно покласти наявний іноземний  досвід в сфері стратегічного  планування і забезпечити творче перенесення його, з урахуванням  специфічних умов розвитку економіки  України, на вітчизняні підприємства щоб  допомогти їм у становленні необхідних виробництв і зростанні їх ефективності. Хоча, на жаль, поки що цей процес на своєму шляху зустрічає багато як об'єктивних, так і суб'єктивних перешкод, які обумовлені в основному:

• не визначеністю ринкового середовища перехідної економіки;

• великими витратами на організацію планування і реалізації стратегії, зокрема, на дослідження ринку та впровадження стратегічних змін;

• відсутністю кваліфікованих спеціалістів відповідного профілю;

• небажанням керівників підприємств займатися стратегічним управлінням.

Тому при розробленні  принципів стратегічного планування на вітчизняних підприємствах необхідно:

1) по-перше, переконатися, що керівництво підприємства  дійсно прагне займатися стратегічним  управлінням;

2) по-друге, створити відділ  стратегічного розвитку на підприємстві;

3) по-третє, дотримуватися  певних принципів розроблення  ефективних стратегій:

• використовувати ті ресурси, котрі забезпечують досягнення підприємством конкурентних переваг: певний рівень технології, прогресивне обладнання, інтелектуальні ресурси, патенти тощо;

• стратегічні плани повинні ґрунтуватися на широких дослідженнях та фактичних даних про галузь, ринок, конкуренцію та їх фактори;

• повинні бути гнучкими, аби за необхідності здійснити їх модифікацію та переорієнтацію;

• чітко встановити орієнтири своєї діяльності: бачення, місію, систему цілей;

А вдумливий, творчий підхід до вивчення наявного іноземного досвіду  в сфері стратегічного менеджменту  і перенесення його, з урахуванням  специфічних умов розвитку економіки  України, на вітчизняні підприємства надасть  допомогу вітчизняному бізнесу в  становленні необхідних виробництв і зростанні їх ефективності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

1. Алимов О.М., Ігнатієва І.А. Балансування стратегій в стратегічному наборі підприємства // Актуальні проблеми економіки. – 2005. –№7 (49) . – С. 109-115.

2. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посібник. – Вид. 2-ге, випр. і доп. За ред. Василенка В.О. – К.: Центр навчальної літератури, 2004 – 400с.

3. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. -К.: Знання-Прес, 2002. - 149 с.

4. Економічний аналіз: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів спеціальності 7.050106 «Облік і аудит». За ред.. проф.. Ф.Ф. Бутинця. – Житомир: ПП «Рута». 2003. – 680 с.

5. Клівець П. Г. Стратегія підприємства: Навч. посб. - К.: Академвидав, 2007 - 320 с.

6. Круш П. В., Клименко О.В., Подвігіа В.І., Гулевич В. О. Капітал, основні та оборотні засоби підприємства: Навчальний посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2008. – 328с.