Обґрунтування стратегії розвитку потенціалу підприємства

3. Стратегічний контроль. Компанії, які додержуються даного способу мають на меті отримання конкурентних переваг. Планування проходить на рівні підрозлілів, але вже розроблені зовнішньоекономічні стратегії ретельно розглядаються на рівні головного офісу. Фінасові показники задаються централізовано, що може привести до того, що план і бюджет будуть не сходитися.

Недоліком даного способу  є те, що стратегічні і фінансові  зовнішньоекономічні цілі, задачі довго- і короткострокового розвитку можуть створити невизначенність. Керівництву  підрозділів часто важко визначити, який із планів являється найбільш пріоритетним: агресивний довгостроковий план чи короткостроковий план по досягненню конкретних результатів.

4. Керуюча роль належить холдінговій компанії. В компаніях, які додержуються даного способу керівництва, головний офіс грає незначну роль в керівництві підрозділами. Частіше всього компанії, які почали свій розвиток з такого підходу потім починають застосовувати один з трьох раніш зазначених способів.

Отже, можна сказати, що підприємство, яке займається зовнішньоекономічною діяльністю повинно чітко визначити свої міжнародні стратегії з тим, щоб займати лідируючі позиції на національному і світовому ринках. Тому необхідно, щоб керівництво компанії проводило ефективну зовнішньоекономічну політику, враховувало максимально потреби споживачів і створювало конкурентні переваги для завоювання нових ринків.

Стратегія експорту. Як відомо експорт обумовлений рядом важливих причин, які необхідно враховувати підприємству під час здійснення такої політики. Перш за все необхідно сказати, що підприємство на, якому я проходжу практику досить вдало розмістилось стосовно сировини (будівельні матеріали, граніт, лабрадор і таке інше); тобто сировини достатньо і для національних виробників і для іноземних.

Свою сировину підприємство експортує в країни близького  та далекого зарубіжжя з допомогою  посередників, а також спираючись на свій міжнародний досвід роботи зі своїми покупцями.

Міжнародну діяльність підприємство почало з експорту своєї продукції  за кордон, в зв’язку зі стимулом збільшити свої доходи від продажу  товарів та надання послуг. Також  підприємство розглядає експортні  поставки на багато ринків як диверсифікацію збуту. Тобто, виходячи з того, що темпи економічного зростання для кожного ринка індивідуальні, така диверсифікація ринків, які обслуговує підприємство дозволяє йому компенсувати низькі темпи росту продажу на національних чи іноземних ринках за рахунок високих темпів росту продаж на інших ринках.

Починаючи свою експортну  діяльність, підприємство зіткалося  з рядом труднощів. Ось чому до початку експортної діяльності необхідно  розробити хорошу стратегію експорту. Однак до початку розробки стратегії підприємству потрібно ознайомитись з проблемами експорту його сировини і готової продукції.

Стратегія імпорту. Стосовно стратегії імпорту підприємства можна спочатку сказати, що воно  займається такою політикою в малій мірі, лише закуповує обладнання для переробки каміння. Але все ж таки проводячи діяльність стосовно імпорту фірма враховує аспекти двох видів: процедурні і стратегічні. До процедурних перш за все відносяться митні правила та  нормативи стосовно імпорту. Проводячи імпортну політику підприємство зрозуміло, що без експерта  в цьому напрямку не обійтися і вони взяли на роботу брокера по імпорту.

Отже, проводячи стратегію  імпорту, підприємству допомагає його брокер; він приводить до мінімуму митні послуги та мито, для чого робить:

1) оцінює  товари таким чином, що вони попадають в таку категорію, в якій діє більш сприятливий митний режим;

2) визначає категорію таким чином, що вона попадає під скидки;

3) намагається отримати відстрочки сплати мита, використовуючи митні склади і вільні зони для зовнішньої торгівлі;

4) обмежує відповідальність імпортера, правильно вказуючи країну виробника товару.

Переглянувши стратегії  експорту і імпорту на підприємстві можна сказати, що вони досить вдало  складені і за допомогою їх підприємство отримує додатковий прибуток

1.3. Роль SWOT- аналізу  та стратегічного аналізу в  управлінні підприємством

 

Зарубіжна практика показує, що в умовах нестабільності зовнішнього  оточення та невизначеності в ефективному  функціонуванні підприємства необхідне  бачення не тільки найближчої перспективи, а й передбачення майбутнього  розвитку, набагато віддаленого у  часі. Отож доцільно, аби система планування вітчизняних підприємств включала підсистему як поточного, так і перспективного планування.

Деякі автори, фахівці зі стратегічного менеджменту, ототожнюють  стратегічний аналіз із SWOT – аналізом, інші подають стратегічний аналіз тільки як портфельний, треті, виокремлюючи стратегічний аналіз як вид, не окреслюють повністю його особливостей та призначення в системі стратегічного менеджменту. Розглядаючи стратегічний аналіз як окремий елемент стратегічного управління і наголошуючи на його прогнозній функції, автори, по суті, зводять його до SWOT – аналізу. Не можна погодитись і з твердженням, що «перші два етапи стратегічного аналізу – виявлення місії і цілей, а наступні три – вивчення середовища фірми», оскільки формування місії і встановлення цілей підприємства є окремим етапом «цілеутворення» процесу стратегічного планування. Що ж до наступних трьох етапів вивчення середовища фірми, то автор підтримує позицію, що стратегічний аналіз охоплює аналіз внутрішнього середовища (оцінка стратегічного потенціалу), зовнішнього середовища (оцінка стратегічного клімату/умов) і оцінку стратегічної позиції, конкурентної переваги підприємства.

SWOT-аналіз — аналіз в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії:

1. сильних (Strengths)
2. і слабких (Weaknesses) сторін проекту;
3. можливостей (Opportunities), що відкриваються при його реалізації
4. та небезпек (Threats), пов'язаних з його здійсненням.

SWOT – аналіз дає змогу оцінити поточний стан підприємства та його зовнішнього середовища. Тоді як стратегічний аналіз спрямований на оцінку перспективного стану ресурсів підприємства і сегментів ринку. На думку французьких спеціалістів, предметом стратегічного аналізу ( відповідно до ресурсного стратегічного підходу) є « стратегічні компетенції підприємства , які стосуються усієї сукупності продуктів і послуг організації та потребують особливого підходу з точки зору управління».

Порівняльна характеристика SWOT – аналізу і стратегічного аналізу за аспектами розходжень подана у табл.1.2.

Таблиця1.2

Порівняльна характеристика SWOT-аналізу і стратегічного аналізу

 

Аспекти	SWOT-аналіз		Стратегічний аналіз
Мета	оцінка поточного стану підприємства і зовнішнього середовища з метою виявлення конкурентних переваг і можливостей розвитку		оцінка перспективного стану потенціалу підприємства і ринкових сегментів із метою виявлення стратегічної позиції і відповідного використання ресурсів для найкращого освоєння перспективних сегментів
Предмет аналізу	внутрішнє середовище підприємстват зовнішні умови (чинники макросередовища та безпосереднього оточення)		ресурси і компетенції підприємства характеристики привабливості ринкових сегментів
Основа	для формування набору альтернативних стратегій		для вибору напрямку майбутніх інвестицій підприємства
Результати	сильні, слабкі сторони, КФУ можливості та загрози ринкова позиція, конкурентоспроможності		стратегічний потенціал, стратегічні чинники успіху стратегічна позиція привабливість ринкових сегментів
Інструменти	PEST-аналіз метод експертних оцінок конкурентний аналіз метод порівняння «дерево цілей» Модель PIMS	статистичний і дескриптивний аналіз конвент-аналіз матриця БКГ матриця Мак-Кінзі модель Портера	статистичний аналіз екстраполяція концепція СЗХ експертні оцінки матриця Мак-Кінзі моделювання
Періодичність проведення	За потребою: - виявлення відхилень у реалізації стратегій у процесі контролю - протягом періоду реалізації стратегії		зміна вищого керівництва підприємства виникнення серйозної стратегічної проблеми у підприємств із ринковим спрямуванням

 

 

Аналіз сильних і слабких  сторін підприємства

 

Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін рекомендується проводити як порівняльний аналіз, причому головна увага має спрямовуватися на  конкурентоспроможність підприємства. Це означає, що внутрішні фактори – це фактори конкурентоспроможності.

Аналітики, які намагаються  провести стратегічний аналіз сильних  і слабких сторін підприємства, мають  оцінити його відносні досягнення за цілою низкою показників, серед яких виділяються такі групи:

Прибутковість (обсяг прибутку, прибутковість інвестованого капіталу, розмір виплати дивідендів на акцію, прибутковість по збуту та ін..).

Репутація (імідж),що визначається такими поняттями, як прихильність споживачів, довіра ділових партнерів тощо.

Продуктивність (витрати на одиницю продукції, середньоденний виробіток тощо).

Продукція,її структура і номенклатура.

Фінансові ресурси (структура капіталу, випуск акцій, рух коштів, зміна обіговості капіталу,виплата дивідендів тощо).

Виробничі потужності, будівлі  і споруди (квадратні метри, постійні витрати та інші показники).

Дослідження і впровадження новинок (прямий і непрямий ефект, грошові та якісні показники).

Організація підприємства (заходи щодо впровадження нових управлінських структур, створення нових підрозділів).

Трудові ресурси (підвищення професійного рівня, трудова дисципліна тощо).

Соціальна відповідальність (працевлаштування безробітних, підтримка доброчинних фондів і організацій тощо).

Перелічені вище показники  можуть ранжуватися за важливістю або оцінюватися без зважування. Другий підхід, коли кожний з факторів присвоюється певний ваговий коефіцієнт, є теоретично обгрунтованішим і тому рекомендується для практичного застосування.

Конкурентна сила підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними  конкурентами. Досить часто подібні  оцінки здійснюються при реалізації бенчмаркінгового проекту, але в деяких випадках застосовується оцінка абсолютної конкретної сили.

Оцінка абсолютної конкретної сили підприємства здійснюється за такою  методикою. Спочатку вибирається перелік  факторів, що визначають сильні і слабкі сторони діяльності підприємства. Потім  проводиться порівняння оцінок цих  факторів з оцінками найсильніших конкурентів, причому показник абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна  сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів.

 

 

 

 

Розділ 2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ  ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ «ЗАВОД «МАЯК»

 

2.1. Господарсько-правові  засади функціонування підприємства  та його загальна характеристика

 

Відкрите акціонерне Товариство "Завод "Маяк" засновано відповідно до рішення Фонду державного майна  України від 12 травня 1996 р. N 40-АТ шляхом перетворення державного підприємства Київський завод "Маяк" у відкрите акціонерне товариство "Завод "Маяк" відповідно до Законів України "Про  приватизацію державного майна", "Про  господарські товариства". За адресою м. Київ, Московський проспект, 8.

Метою діяльності Товариства є одержання прибутку за рахунок  науково-технічної, науково-дослідної, проектно-конструкторської, господарської, виробничої, комерційної та інших  видів діяльності.

Предметом діяльності Товариства є: розробка, виготовлення, реалізація радіоелектронної апаратури та приладів побутового і виробничо-технічного призначення, товарів широкого вжитку, деталей, вузлів та інші види виробничої діяльності; проведення та реалізація науково-дослідницьких та конструкторсько-експериментальних робіт по розробці та впровадженню у виробництво нових видів продукції, в т.ч. засобів магнітного запису; аналіз основних напрямків розвитку радіоелектронної апаратури і приладів в Україні та в світі, проведення маркетингових досліджень та реалізація результатів цієї роботи; організація та проведення типових, періодичних та кліматичних випробувань.

До видів діяльності підприємства можна віднести виготовлення апаратури  магнітного запису широкого профілю, як побутового, так і виробничо-технічного призначення. На сьогодні підприємство проводить роботи по розробці та впровадженню в виробництво нових видів продукції, в тому числі нетрадиційної: музичного центру з мікшерським пультом для концертних приміщень “Маяк-центр”; автомобільної магнітоли “Маяк-РМ-208СА”, “Маяк-РМ-209СА” та “Маяк-РМ-210СА”; двокасетної стереофонічної магнітоли “Маяк-265”; магнітол четвертого класу з таймером “Маяк-401”, “Маяк-402”, “Маяк-403” та “Маяк-404”; стаціонарної двокасетної стереофонічної магнітоли “Маяк-РМ-245С”; стаціонарного двокасетного стереофонічного магнітофону першого класу “Маяк-101С”.

За формою власності “Завод “Маяк” є відкритим акціонерним  товариством, що надає йому в першу  чергу бути невід’ємною частиною безпосередньо самих працівників  заводу, тобто посилюється у даній  формі власності на даному етапі  зацікавленість працівників у більш  кращому і якісному використанні засобів виробництва, сировини для  досягнення певної мети, в даному випадку  це виробництво готової продукції, при цьому раціональне використання електроенергії, робочої сили и т.д.