Обґрунтування стратегії розвитку потенціалу підприємства

Для узгодження параметрів функціональних стратегій пропонується розробляти стратегії четвертого рівня, які мають назву «конкретні стратегії».

Конкретна стратегія – це тип забезпечуючої стратегії, яка визначається ключовими параметрами об'єкту  управління,  що  на  певному стратегічному етапі (поточний період реалізації функціональної стратегії) є пріоритетними. Ці стратегії виникають у результаті пристосування процесу поточної реалізації свідомих стратегій до реальних умов, створених зовнішнім середовищем.

Отже, для концентрації зусиль і ресурсів керівництву підприємства необхідно визначати одну головну  стратегію (корпоративну). Оскільки підприємство здійснює свою діяльність в конкурентному  середовищі, то воно повинно визначати  свої конкурентні стратегії. Конкурентні  стратегії уточнюють за рахунок  яких заходів підприємство може створити свої конкурентні переваги, та бути лідером на ринку або постійно триматися на конкурентному ринку. Конкурентні стратегії за своєю  сутністю та змістом залежать від  сфери (галузі), де підприємство має  наміри конкурувати з іншими суб'єктами ринкових відносин.

Досягнення цілей та реалізація конкурентних стратегій відбувається за рахунок функціональної діяльності працівників підприємства, які виконують  певні функції. Тому така діяльність повинна бути скоординована на реалізацію конкурентних стратегій. Така координація  може бути ефективно здійснена за рахунок розробки функціональних стратегій. Функціональні стратегії спрямовані на розвиток внутрішнього стратегічного  потенціалу підприємства, тому такі стратегії  виконують забезпечуючу роль.

Усі вони разом функціонують для реалізації стратегій та досягнення поставлених цілей. Отже, кожен об'єкт  має свою власну конкретну стратегію, яка забезпечує цілеспрямованість  функціональної сфери діяльності.

Таким чином, підприємство, яке орієнтується на стратегічне  управління, має формувати чотири рівні стратегій, які є певним «стратегічним набором» (рис. 1.1).[7]

КОРПОРАТИВНА СТРАТЕГІЯ

Диверсифікації

Лідирування

Синергія

Першопроходець

Фокусування

КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ

ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ

 

Маркетингова

Кадрова

Виробнича

Фінансова

Ресурсна

Інноваційна

КОНКРЕТНІ СТРАТЕГІЇ

Пріоритетні параметри об’єктів

Рис. 1.1. Стратегічний набір підприємства

 

Види стратегій та їх характеристика

В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни коньюнктури товарного  ринку з метою досягнення безперервного  зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію  розвитку. Види стратегії та їх характеристика показана на рис.1.2 і в таблиці 1.1.

 

 

Це  генеральна комплексна програма дій, яка  визначає пріоритетні для підприємства проблеми, головні і проміжні цілі та розподіл ресурсів для їх  досягнення

   Стратегія

              Види базовий стратегій

• стратегію зростання, що виражає наміри підприємства збільшувати обсяги продаж, прибутку, капіталовкладень тощо;
• стратегію стабілізації – діяльність під-приємства в умовах відчутної нестабільності обсягів продаж та прибутку;
• стратегію виживання – чисто   оборонна стратегія, що застосовується за умови глибокої кризи діяльності підприємства.

довгостроковий плановий документ

 

Базова  стратегія – це генеральний напрямок будь-якої перспектив-ного плану підприємства

 

 

Рис. 1.2. Види стратегії

 

 Таблиця 1.1.

Характеристика видів  базової та альтернативних стратегій

Різновид базової стратегії	Критерії визначення      характеру стратегії	Стратегічні альтернативи
Стратегія зростання (наступальна)	Об’єм продаж. Дохід. Частка ринку. Швидкість зростання.	Інтенсифікація ринку: просунення на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія. Диверсифікація: вертикальна, горизон-тальна, побіжна. Міжфірмове співробітництво та кооперація. Зовнішньоекономічна діяльність.

 

Продовження таблиці 1.1.

Стратегія стабілізації (наступально-оборонна)	Дохід на об’єм продаж. Дохід на активи. Дохід на акції. Швидкість пожвавлення.	Економія: ревізія витрат, консолідація, пожвавлення. Зрушення: зменшення витрат, поновлення доходу, активізація фінансової діяльності. Забезпечення сталості: Селективність   балансування на ринках, фінансова економія.
Стратегія виживання  (оборонна)	Критичний аналіз: продуктів та ринків; фінансового стану; управління	Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основі ринки тощо; Перебудова системи управління; Фінансова перебудова.

 

Стратегія планування – це одна із функцій управління, що являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації і контролю орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для керування членами організації.  Можна відзначити, що стратегічне планування стає усе більш актуальним для українських підприємств, що вступають у жорстоку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.

Планування – це процес визначення цілей, які підприємство передбачає досягти за певний період, а також засобів, шляхів та умов їх досягнення. Воно об’єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою, надає усім процесам однонаправленість і скоординованість, що дозволяє найбільш повно і ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно і швидко вирішувати різноманітні завдання управління.

Завдання планування діяльності підприємства:

1. підвищення контрольованої частки ринку;
2. передбачення вимог споживача;
3. випуск продукції більш високої якості;
4. забеспечення узгоджених термінів постачань;
5. установлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції;
6. підтримка репутації фірми в споживачів.

В умовах міжнародної конкуренції  в різних галузях на підприємствах  необхідно чітко визначити міжнародні стратегії, щоб компанії боролися ефективніше  зі своїми конкурентами.

Отже, перейдемо безпосередньо  до видів міжнародних стратегій.

Існують наступні варіанти здійснення діяльності фірми на зарубіжних ринках інших країн:

1. Передача права на використання власних технологій, на виробництво чи збут її продукції іноземним фірмам.
2. Посилення національного виробництва і вивіз продукції на іноземні ринки з застосуванням власних і інших збутових каналів.
3. Використання багатонаціональної стратегії, в рамках якої розроблюється окрема стратегія для кожної країни, яка відповідає попиту споживачам і конкурентним умовам країн. Діяльність фірми в одній країні не залежать від діяльності фірми в іншій країні.
4. Використання глобальної стратегії низьких витрат, при якій фірма орієнтується на малозатратне виробництво на всіх стратегічно важливих ринках світу. Ціль – створити низький рівень витрат порівняно з конкурентами в рамках світового ринка.
5. Використання глобальної стратегії диференціації, приякій фірма диференціює свій товар по одним і тим же характеристикам в різних країнах з цілю створення постійного іміджу на світовому ринку; проводиться жорстка координація діяльності в всіх країнах.
6. Використання глобальної стратегії фокусування – діяльність координується на основі низьких витрат і диференціації.

Продаж ліцензій буде вдалим в тому випадку, коли фірма має  вагомі технологічні розробки, але  не може самостійно здійснювати свою діяльність в інших країнах тому, що недостатньо ресурсів чи відсутність  іноземних організаційних структур.

В якості хорошої початкової стратегії з ціллю подальшого збільшення продажу на світовому  ринку виступає розвиток місцевого  виробництва і експорт продукції  в інші країни. Це знижує ризик і  потребу в фінансових ресурсах, що дозволить мінімізувати прямі інвестиції в іноземні країни.

Багатонаціональна стратегія заключається в тому, що фірма намагається приспособити свою стратегію до умов кожної країни, де діє країна. Це означає створення в цільових країнах юридично незалежних компаній, при мінімальній координації дій. Дана стратегія характеризується також орієнтацією на місцевих постачальників і повною адаптацією до специфіки національно попиту, культури і звичаїв країни. Основною ціллю багатонаціональної стратегії являється забезпечення місцевих вимог країни, а не конкурентної переваги на світовому чи навіть регіональному масштабі.

В галузях з глобальною стратегією позиція фірми в одній країні не впливає суттєво на її позиції в інших країнах. Конкурентні переваги фірми, які вона завоювала на національному ринку доповнюються перевагами набутими в інших країнах. Продаж товарів здійснюється в більшості країн, які виступають важливими ринками збуту товарів фірми.

Глобальна стратегія користується двома методами, за допомогою яких фірми можуть досягнути конкурентної переваги чи компенсувати недоліки роботи в якісь країні: по-перше, розміщення окремих видів діяльності  в  різних країнах для найкращої  роботи на ринку багатьох країн; по-друге, координація діяльності окремих  відділів фірми.

Ці два метода направлені на досягнення найкращих результатів  діяльності підприємства, максимізацію цінностей. З цієї точки зору кожний учасник технологічного ланцюга, який доводить товар до споживача, добавляє якусь цінність. В першому методі збільшення цінності досягається за рахунок використання переваг даної країни, а в другому - за допомогою кращої організації діяльності фірми.

Діяльність, яка направлена на роботу з покупцями, повинна бути направлена як на найменшу відстань між  виробником і споживачем (маркетинг, розповсюдження товарів). Окремі види виробництва повинні знаходитись  як можна ближче до покупця, що пов’язано  з високими транспортними розходами.

Якщо підприємство займається зовнішньоекономічною діяльністю, то воно повинно чітко визначитись  щодо ведення цієї політики. З світової практики відомо чотири способи керівництва  зовнішньоекономічною діяльністю компанії:

1. Стратегічне планування. Головний офіс корпорації повністю приймає участь в процесі визначання стратегії розвитку кожного підрозділу, який діє в зовнішньоекономічній діяльності. Переваги даного способу управління зовнішньоекономічною діяльністю:

• дозволяє вести систему контролю і взаємов’язку з сторони головного офісу в процесі розробки стратегії конкретним підрозділом;

• інтеграція стратегій різних підрозділів в єдину зовнішньоекономічну стратегію фірми;
• створює стимул для розробки довгострокової стратегії розвитку, яка може принести конкурентні переваги  фірмі на міжнародних ринках.

2. Фінансовий контроль являє собою повну протилежність стратегічному плануванню. В даному випадку керівництво підрозділів саме розроблює стратегію розвитку з тією умовою, що вони повинні вкладатись в рамки бюджету.