В течение последних трех лет в депо выполнен очень большой объем работы по реконструкции, введению новых производственных мощностей, оборудования и диагностических средств для выполнения среднего и текущих ремонтов электровозов постоянного тока.

     Для реализации стратегических целей предприятия в производственную практику  внедряется интегрированная система менеджмента качества (СМК). Чтобы снизить риски при решении поставленных задач, отработать механизмы и практику улучшения корпоративной системы управления, было принято решение на первом этапе реализовать несколько пилотных проектов по разработке и внедрению СМК. Октябрьская дорога была официально заявлена в числе тех дорог, в структурных подразделениях которой должен выполняться один из таких проектов.

     Участником пилотного проекта в числе прочих является и Депо «Санкт-Петербург Балтийский» (ТЧ-15). В ходе поэтапной реализации этого проекта в течение 2006 — 2007 гг. практически весь персонал депо и все руководители прошли обучение основным принципам системы менеджмента качества. Разработаны руководящие документы СМК, позволяющие улучшить организацию работ на производстве, проанализировать работу предприятия с целью выявления слабых и «узких» мест в производственном процессе, разработать корректирующие действия.

     Недавно в депо «Санкт-Петербург Балтийский» (ТЧ-15) внедрили цеховую комплексную систему контроля качества ремонта электрических машин (КСК ЭМЦ). Она имеет пять радиофицированных постов, которые находятся на позициях ремонта остовов, якорей, испытательной станции и т.д. Данные о состоянии электрических машин со всех постов передаются в компьютер мастера. Это позволяет наблюдать картину происходящего на участке в режиме реального времени. Тем самым улучшается процесс планирования на участке, своевременно выявляются слабые места и корректируются действия рабочего персонала с учетом реальных условий.

     Цеховая комплексная система контроля качества ремонта электрических машин используется также для накопления статистических данных о фактическом состоянии ремонтируемых в депо электрических машин. Эти сведения автоматически передаются в деповской Центр управления ремонтом для формирования электронного паспорта электровоза.

     В рамках участия Депо в пилотном проекте внедрения системы менеджмента качества на предприятии было проведено детальное обучение работников депо принципам СМК, оптимизации производства на основе анализа с применением статистических методов и выявлением наиболее слабых мест производства. В результате выполненных мероприятий по внедрению принципов «бережливого производства» и инновационных технологий, прогнозируется  экономия эксплуатационных затрат более 6 млн. руб. в год.

     Главные задачи деповчан сегодня — это обеспечить работоспособность и эффективность всех технических средств, которые внедрены на предприятии, выполнять качественный ремонт локомотивов, поддерживать эксплуатируемый парк в заданном объеме для обеспечения перевозок. Успешное выполнение этих задач — дело чести всего коллектива депо. 

 

Глава  2. Внутренняя среда  локомотивного депо Санкт-Петербург  Балтийский

2.1.Переменные  внутренней среды  организации

 

     Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

     Организация, по определению, это группа людей  с осознанными общими целями. Организацию  можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.  В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Корпоративные цели  могут занимать центральное место  в системе управления, если руководство компании уделяет им должное внимание.⁴

     Разнообразие  целей. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это  касается организаций различных  типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли.

     Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты.

     Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

     В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.  Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

     Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (рисунок 2.1); организация не может существовать без структуры, т.е. связей, которые соединяют людей по работе.⁵

 
 

Рисунок 2.1. Структура – внутренняя переменная.

     Разделение  труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций  разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми.

 
 
 

 

 
 

 
 
 
 

Рисунок 2.2. Сфера контроля и уровни управления.

     Характерной особенностью является специализированное разделение труда -закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером.

     Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми - сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, т. е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы.

     Отношение между сферой контроля и структурой организации проиллюстрировано  на рисунках 3, 4. В организации А на рисунке 2.3. -  13 руководителей, каждый из которых имеет сферу контроля, равную 2.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

Рисунок 2.3. Высокая структура организации

     В результате в организации имеются 6 уровней управления. В организации Б на рисунке 2.4 , где сфера контроля равна 6, существует только 3 уровня, несмотря на большее общее количество руководителей.  На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.

.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2.4. Плоская структура организации.

     Не  существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации  и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации.

     Главное требование к управлению персоналом – определить  и обеспечить компетентность работника.⁶ Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях.

     Еще одним направлением разделения труда  в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рисунок 2.5).  Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

     

 

 

 
 

Рисунок 2.5. Взаимозависимость должностей, структуры и целей.

     Характеристики  задач. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.

     Технология - четвертая важная внутренняя переменная – имеет гораздо более   широкое   значение,   чем  традиционно   считается. Большинство  людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями  и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях». Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе  (рисунок 6).

     Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных  линий.

       
 
 
 
 

 

 
 

Рисунок 2.6. Взаимосвязь технологии, задач, структуры и целей.

     важно отметить, что никакой тип технологий не может считаться «лучшим», каждый имеет свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей. Персонал является  главным и специфическим ресурсом организации, т.к. им нужно руководить и управлять.⁷  Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.