Содержание

 

Введение

 

      Человеческий  фактор играет двоякую роль в функционировании организаций. С одной стороны, это создатели организаций, определяющие их цели и выбирающие методы достижения этих целей. С другой стороны, это важнейший ресурс, используемый всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В качестве персонала организации люди нуждаются в управлении.

      По  своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых  других используемых организациями  ресурсов, а следовательно, требует особых методов управления. Специфика человеческого ресурса состоит в следующем.

      Во-первых, в отличие от машин и сырья, люди наделены интеллектом и, соответственно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая, поэтому процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

      Во-вторых, вследствие обладания интеллектом, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В процессе деятельности человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры.

      В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

      В-четвертых, в отличие от материальных и сырьевых ресурсов, человек появляется (в  большинстве случаев) в организации  осознанно, с определенными целями и ожидает от организации предоставления возможности для их реализации.

      В-пятых, важнейшая особенность человеческого  ресурса состоит в уникальности каждого отдельного субъекта. Реакция  разных членов организации на один и тот же метод управления, на одну и ту же ситуацию, возникающую в организации и за ее пределами, может быть совершенно различной.

      Управление  человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью.

      Организационное поведение - одна из наиболее важных комплексных  наук об управлении поведением человека в организации. Основой организационного поведения как науки является научный анализ поведения отдельных людей, групп и организации в целом в сложной динамичной среде.

      Целью данной курсовой работы является исследования управления персоналом в стрессовых ситуациях. В ходе работы требуется  решить следующие задачи:

      - систематизировать понятие стрессовых ситуаций;

      - описать процесс управления персоналом  в стрессовых ситуациях;

      - дать рекомендации по оптимизации  управления персоналом в стрессовых  ситуациях.

      Объектом  исследования является управление персоналом. Предмет исследования – стрессовые ситуации.

 

1. Проблемы, возникающие в отношениях между организациями и индивидами

 

      Каждая  организация разрабатывает политику, требования и стандарты процесса труда. В тех случаях, когда компания и ее сотрудник расходятся в оценках  границ такого рода легитимного влияния, возникают организационные конфликты. Разрешение некоторых из них требует эффективных действий со стороны менеджмента.

      Предположим, что работники организации считают, что ее руководство имеет право  контролировать частные разговоры  по служебным телефонам. Сотрудники не одобряют принятую организацией политику, но какого-либо серьезного конфликта по поводу вмешательства в частную жизнь не возникает. Напротив, в том случае, когда члены организации уверены в том, что они имеют законное право оградить свою личную жизнь от посторонних взглядов, появляется почва для возникновения конфликта с менеджментом.

      Аналогичные причинно-следственные связи распространяются и на другие проблемы. До тех пор  пока стороны воспринимают и оценивают  осуществляемые воздействия как легитимные, каждая из них должна быть удовлетворена сложившими балансом власти. Проведенные научные исследования подтверждают тезис о возможности взаимоприемлемого соглашения сторон относительно области законного влияния организации на работников. Исследования, в которых приняли участие профсоюзные лидеры, руководители компаний, офицеры военно-воздушных сил, студенты университетов, а также просто мужчины и женщины, показывают, что все группы смогли придерживаться устойчивых взаимных соглашений.

      К сферам всеобщего согласия о необходимости  организационного влияния относятся¹:

      - трудовые обязанности (организация труда сотрудников офиса и часы его работы; большое влияние);

      - деятельность индивидов вне работы (посещение церкви, вложения личных денежных средств и место проведения отпуска; слабое влияние).

      С другой стороны, между менеджментом организации и остальными работниками  существуют определенные разногласия, связанные, прежде всего, с поведением индивидов вне работы, которое  может повлиять на репутацию компании (степень участия в различных общественных делах, потребление продуктов компании и даже некоторые случаи вредных привычек или существенных злоупотреблений). Если вы работаете на автомобильном заводе, но для «личного употребления» предпочитаете новую модель основного конкурента, ваш работодатель не может не задуматься об отношении подчиненного к товарам компании и влиянии ваших действий на их имидж.

2.  Межличностное поведение

2.1. Конфликты в организациях

 

      Конфликт - это «неотъемлемая часть общественной жизни».

      Под конфликтом мы понимаем межличностный процесс, в основе которого - расхождения участвующих в нем сторон по поводу целей или методов их достижения.

      До 20% рабочего дня менеджеров занимает непосредственное участие или посредничество между подчиненными в конфликтах. Поэтому понимание природы конфликтов и обладание навыками их разрешения является неотъемлемой составляющей управленческого искусства.

      «Вспышка» конфликта может быть зарегистрирована как между работниками на производстве, индивидом и группой, так и между конкурирующими организациями.

      Внутриличностный  конфликт

      Основная  причина большинства ролевых  конфликтов сотрудников организаций  заключается в противоречащих их воззрениям прямых приказах непосредственного  начальника или одного из руководителей компании.

      Межличностный конфликт

      Межличностные конфликты представляют собой серьезную  проблему, т.к. оказывают значительное влияние на человеческие эмоции. Непосредственная угроза самооценке человека чревата  серьезными столкновениями и осложнением взаимоотношений с другими людьми. Нередко причиной ссор становится несовместимость темпераментов участвующих в конфликте сторон, неэффективные коммуникации или различия в восприятии или оценках событий.

      Межгрупповой  конфликт

      Острые  конфликты нередко возникают между подразделениями или отделами организации, когда каждая из сторон добивается расширения зоны своего влияния и власти. Причины такого рода столкновений - различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы.

      Некоторые конфликты носят конструктивный характер, т.е. их открытая форма способствует поиску взаимоприемлемого решения и устранению проблемы.

      К причинам возникновения межличностных  конфликтов следует отнести²:

• Организационные изменения. Сотрудники организации придерживаются различных    воззрений    относительно    направления    развития    организации, конкретных  «маршрутов»   к  намеченным   целям,   принципов   использования ресурсов и возможных результатов.
• Личностные  расхождения.   Мысли,   восприятия,   поведение   людей 
  сугубо индивидуальны. Личностные расхождения могут послужить источником 
  конфликта, но они же являются одним из основных условий конструктивных 
  решений. Необходимо принимать, уважать и уметь использовать эти различия.
• Различные системы ценностей. Конфликты, возникающие на основе 
  различающихся убеждений и ценностей, обычно более сложны, чем разногласия по поводу производственных проблем, рекламных кампаний и т.п.
• Угроза статусу.  В  случае возникновения угрозы статусу человека 
  стремление к сохранению репутации превращается в основную движущую силу 
  его борьбы за желаемый имидж.
• Контрастирующие    восприятия.    Различный    жизненный    опыт    и ожидания определяют наше индивидуальное восприятия бытия. Даже в тех 
  случаях,    когда   люди   стремятся   разобраться   в    аргументах   оппонентов, 
  рассмотреть  проблему с  отстаиваемых ими  позиций,  угроза возникновения 
  конфликта сохраняется.
• Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения отдельных 
  людей и групп предполагают, что между ними существует определенная степень доверия - способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки другой стороны. Если одна из сторон считает, что у нее есть основания не доверять другой, возникает возможность конфликта.

      В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными.

      Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким  путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений -враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

      Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

      Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем;
3. Сильная   преданность   своей   группе   и    больше   непродуктивной 
   конкуренции с другими группами организации;
4. Представление о другой стороне, как о "враге"; представление о своих 
   целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими 
   сторонами;
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

      7. Смещение акцента: придание большого  значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

      Менеджмент  по возможности должен предвидеть вероятность  возникновения конфликтов, их результаты и предлагать стратегии для их разрешения.

      Стратегии разрешения конфликта во многом определяются стремлениями его сторон. Принято выделять следующие стратегии³: