Управленческое общение

 

Организационная структура  коммуникаций.

«Жёсткая» организация коммуникаций 

«Мягкая» организация  коммуникаций

 

-«Пирамидальная» структура  управления

 

- У каждого строго определённый  фронт работ

 

-                     Точно описываются права, обязанности  и ответственность для каждого  служащего

 

-                     Внешняя координация поведения

 

 

 

 

 

-                     Заданные способы поведения

 

 

 

-                     Линейный характар мышления как предпочтительный

 

-                     Манёвренная узость взаимодействия

 

-                     Инновационная закрытость коммуникативных  сетей

 

-                     Строгая информационная адресность  в определённые коммуникационные  точки

 

-                     Ощущение разобщённости работников

 

 

 

-                     Философия организации: «Человек  для дела». 

-«Плоская» структура  управления

 

 

 

-Каждый соотности свою работу с фронтом общих работ

 

-         Права, обязанности и ответственность  модифицируются в зависимости  от ситуаций

 

-         Самокоординация поведения в соотнесённости с поведением других

 

-         Многовариантные способы поведения

 

-         Полимерный характер мышления  как предпочтительный

 

-         Манёвренная широта взаимодействия

 

-         Инновационная открытость коммуникативных  сетей

 

-         Размытая информационная адресность, информацией пользуются все сотрудники

 

-         Ощущение солидарного по необходимости  «командного духа»

 

-         Философия организации: «Дело  для человека».

 

 

После того, как определена направленность вашей будущей работы (но только с позиции межличностного общения!), неодходимо выработать тактику поведения с подчинёнными, или же наоборот, с руководителем. Как видно из таблицы, данные системы диаметрально противоположны, поэтому и поведения должно соответствовать.

 

Например, ситуация: вы идёте  на приём к начальнику. Как вы изложите свою просьбу:устно или письменно?

 

Решение: Присмотрись к  руководителю!

 

Если оказываешься в позиции  подчинённого, то надо пытаться произвести на руководителя хорошее впечатление  своей работой, следовательно, надо уметь её правильно преподнести. Оказывается это в немалой степени зависит от характера самого руководителя. Если руководитель балагур и весельчак, то он – экстраверт. То есть он является человеком, любящим процесс общения. Он предпочитает получать информацию не из бумаг, а от людей. Поэтому ему лучше изложить свою информацию устно.

 

   Малоразговорчивый  человек – интроверт. Он предпочитает  бумаги живому общению. Поэтому  при визите к нему имеет  смысл подать письменное изложение  своей просьбы.

 

   Если вы не знаете  ничего о руководителе, вы обратитесь  к нему устно или письменно?  В этом случае лучше всего  заранее приготовить оба варианта  изложения, а потом спросить  самого руководителя, как ему  удобнее получить необходимую  информацию, и он сам подсознательно  выберет лучшее.

 

Преодоление психологических  барьеров в коммуникативном поведении.

 

Важнейшей причиной неадекватности восприятия информации является наличие  коммуникативных барьеров, обусловленных  как особенностями личности коммуникатора  и реципиента (слушающего), так и  ситуацией общения. В самом общем  смысле коммуникативный барьер –  это психологическое препятствие  на пути адекватности передачи информации между партнёрами по общению. В случае возникновения барьера информация искажается или теряет изначальный  смысл, а в ряде случаев вообще не поступает к реципиенту. Ниже приведены наиболее часто встречающиеся  случаи возникновения барьеров.

 

   Очень важно отрабатывать модель коммуникативного поведения нижестоящих по отношению к вышестоящим, но особенно тогда, когда обращение к ним основано на внесении инициативных предложений или когда эти инициативы захватывают сферу организационного управления поведением работников. Выот здесь-то и может быть допущено много ошибок в самих обращениях нижеследующего к вышестоящему. Эти ошибки можно свести в таблицу, которая показывает наглядно, как происходит психологическое разрушение основ коммуникативного поведения, почему это происходит и каким образом можно преодолеть эти ошибки, а также предлагает жёсткие рекомендации, выработанные и в американской, и в отечественной практике.

 

Преодоление психологических  барьеров в коммуникативном поведении.

Ошибки, допускаемые нижестоящим  сотрудником 

Возможные психологические  барьеры у вышестоящего партнёра 

Ситуативные требования к  поведению 

Важные поведенческие  акты в этой ситуации

 

Предоставление письменного  доклада руководителю по поводу нововведений без предварительной устной беседы с ним по данной проблеме 

Смысловой барьер непонимания (неубедительность, сомнения, возражения)

 

 

 

Эмоциональный барьер: боязнь личных неудобств 

Устный доклад предшествует письменному

 

 

 

В письменном докладе учитываются  мнения руководителя 

Заранее знать возражения вышестоящего руководителя

 

   Заранее знать  основные точки соприкосновения  управленческих позиций

 

   Понять причины  возражений руководителя

 

   Вовлечь его в  обсуждение своих предложений

 

В докладной записке указаны  только положительные аспекты нововведений 

Настороженность

 

 

 

Недоверие к аргументации

 

 

 

Несерьёзное отношение к  автору нововведений 

В докладной записке по поводу нововведений объективно оценивается  не только положительный аспект предложений, но и отрицательный

 

   Сопоставляются положительный  и отрицательный аспекты, чтобы  чётче выявить те реальные  проблемы, которые предстоит решать  руководителю 

Завоевать расположение руководителя по отношению к себе как к серьёзному аргументатору

 

   Лучше подготовить  руководителя к тем возражениям,  которые могут быть со стороны  противников нововведений

 

   Обеспечить себя  тем самым поддержку руководителю  при последующем обсуждении нововведений

 

Представив доклад по поводу нововведений, торопит руководителя с ответом, проявляет нетерпимость, каждый раз при встрече спрашивает, прочитан ли доклад 

Недовольство

 

 

 

Раздражение

 

 

 

Неприязнь к нижестоящему

 

 

 

Возникновение установки  на поиск только одних недостатков  в представленном докладе

 

 

 

Предвзятость по отношению  к возможным нововведениям 

Необходимо дать возможность  руководителю разобраться в докладной  записке не спеша, тогда, когда у  него есть для этого достаточно времени  и желания 

Проявить максимум терпения в ожидании ответа на свои предложения

 

   Дождаться благоприятной  ситуации для корректного напоминания  руководителю об ожидании ответа  на выдвинутые предложения

 

Избегать упрёков в  адрес руководителя в том случае, если докладная записка ещё не прочитана.

 

Решает проблему как объективно назревшую, но субъективно ещё не прочувствованную ни руководством, ни коллективом 

Настороженность

 

 

 

Подозрительность

 

 

 

Недоумение

 

 

 

Равнодешие

 

 

 

Неприязнь к автору 

Прежде чем ставить  и решать проблему необходимо выявить, «чья» это проблема, кто больше заинтересован в её решении 

Выявить «распределение сил» в возможном решении проблемы

 

   Выявить, на чьё  мнение и поддержку можно опираться

 

   Представлять, что  не все, кто заинтересованы  в решении проблемы, могут реально  помочь в случае необходимости

 

   Знать людей, нейтрально  относящихся к решению проблемы, ибо они могут в определяющий  момент примкнуть к оппонентам

 

Предложения высказываются  в категорической форме на основе критики недостатков 

Недовольство

 

 

 

Раздражение

 

 

 

Несогласие

 

 

 

Неприязнь 

Предложения о нововведениях  высказызаются руководителю в форме раздумий 

Щадить самолюбие руководителя

 

   Искать благоприятный  момент для высказывания своих  предложений

 

   Опираться на мнение  вышестоящего руковобства, высказывая своё мнение

 

   Использовать мнение  непосредственного руководителя  таким образом, чтобы новые  предложения как-то перекликались  и с его точкой зрения

 

   Помнить, что руководитель  всегда ожидает компетентной  помощи от подчинённых, а не  лобовой критики своих недостатков

 

Пытается привлечь внимание начальника к себе, а не к своей  работе, стараясь завоевать его симпатию 

Недоумение

 

Осторожность Настороженность

 

Внутренний конфликт в  оценках личных и деловых качеств  подчинённого (по типу симпатии-антипатии) 

Необходимо привлекать внимание начальника не к своим личным достоинствам, а к своей работе, так как  он ценит прежде всего отношение работника к делу, умение его организовывать 

Знать деловые интересы руководителя

 

   Представлять отчёты, учитывая деловые интересы начальника

 

   Давать ему информацию  по интересующим его проблемам

 

Нарушение субординации путём  подчёркивания своих дружеских  отношений с руководителем в  служебное время, особенно при присутствии  равных по рангу подчинённых 

Недовольство

 

Раздражение (скрытое)

 

Желание поставить на место  того, кто злоупотребляет дружбой 

Нельзя обнаруживать свои дружеские отношения с начальником  в служебное время

 

   Необходимо соблюдать  строгую субординацию с руководителем,  чтобы его не обвинили в  фаворитизме 

Скрупулёзно соблюдаить служебный этикет

 

 

 

Не выходить за рамки своих  прав и обязанностей в качестве его  подчинённого

 

Обращается к руководству  через голову своего непосредственного  начальника 

Недовольство

 

 

 

Раздражение, возникающее  в результате ощущения потери престижа 

Лучше заранее сообщать непосредственному  начальнику о встречах с вышестоящим  руководством

 

   Нельзя дискредитировать  служебное положение своего начальника  в его собственных глазах и  в глазах вышестоящего руководства 

Получить разрешение на такую  встречу у непосредственного  начальника

 

 

 

Проинформировать своего начальника о результатах встречи  с вышестоящим руководством.

 

Часто отрывает своего начальника от работы, настаивая на том чтобы он ему что-то разъяснил заново или подправил 

Недовольство

 

 

 

Раздражение, возникающее  из-за того, что его беспокоят  по пустякам, отнимая время 

Необходимо ценить время  начальника, постоянно подчёркивая  это своим поведением 

Стремиться получить все  указания сразу, в течение одной  встречи

 

   Просить его уделить  лишь столько требуется для  получения необходимых указаний

 

   Предлагать свою  помощь лишь тогда, когда это  даёт возможность сэкономить  ему время

 

Обращатся к нему лишь тогда, когда допущены ошибки, которые невозможно определить

 

Ищет сочувствия у начальника по поводу трудностей в работе, желая, чтобы начальник знал, сколько  сил он отдаёт делу 

Недовольство

 

Неприязнь, возникающая из-за того , что начальник всегда ожидает напряжённой работы от своих подчинённых, показывая личный пример 

Нельзя прибавлять свои заботы к заботам непосредственного  начальника 

Проявлять уверенность в  преодолении трудностей

 

   Подбадривать своего  начальника, когда вдруг у него  появится желание поделиться  своими сомнениями по поводу  возникших трудностей

 

Пытается скрыть свои недостатки, прилагая максимум усилий, чтобы показать начальнику свои сильные стороны 

Срыв надежд при обнаружении  недостатков

 

 

 

Разочарование в работнике 

Лучше, если непосредственный начальник точно знает, что его  подчинённые могут сделать, а  что - нет 

Хорошо знать свои недостатки и быть готовым с ними бороться

 

   Быть честным с  руководителем, надеясь на его  помощь в их преодолении

 

   Укреплять его  уверенность в том, что тот  помогает подчинённым преодолевать  недостатки.

 

 

 

 

 

 

   Таким образом коммуникативные барьеры оказывают определяющее воздействие на процесс восприятия информации в ходе управленческого общения. Знание и своевременное устранение их причин позволит повысить руководителем эффективность управления, предотвратит потери рабочего времени. Вместе с тем, теоретические знания в этой области требуют серьёзной практической      отработки. В повседневной практике управленческого общения руководителю необходимо развивать в себе способности предвидеть и устранять препятствия в понимании сообщения собеседника.

 

Заключение

 

   Исследования показывают, что руководитель тратит до 80% рабочего времени на управленческое  общение. Следовательно, плодотворно  может работать лишь тот руководитель, который умеет организовывать  эффективное деловое общение.  Решение этой задачи невозможно  без знания психологических основ  коммуникации и этики делового  общения.