Типология конфликтов

• исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
• обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
• чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
• должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
• взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует  иметь в виду, что это не тот  стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так  как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете  достаточной властью, а ваша точка  зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

     Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

     Стиль компромисса - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
• вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

     Стиль уклонения (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

• источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
• знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
• у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
• хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
• у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует  думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную  ситуацию, так как за это время  она может разрешиться сама собой  или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной  информацией и желанием разрешить  ее.

     Стиль приспособления - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы -- одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать». Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

• важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
• считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
• осознаете, что правда не на вашей стороне;
• чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Встречаются и  другие способы разрешения межличностных  конфликтов:

-  координация -согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

- интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию -- модель для решения проблем;

- конфронтация как путь решения конфликта - вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение - одно из средств управления конфликтом.

     Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен  как самый лучший. Надо научиться  эффективно использовать каждый из них  и сознательно делать тот или  иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр ( рис. 2 ).

Рис 2. Карта конфликта

     Из  схемы видно, что центральное  место в ней отводится констатации  той проблемы, которая вызвала  противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем  отмечаются стороны, непосредственно  участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных  потерь. Остается на карте место  и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или  иначе затрагивает их интересы и  вызывает озабоченность своими последствиями. Рассмотрим пример карты конфликта ( рис. 3 ).

Рис 3. Пример карты конфликта

Составление такой  карты позволит:

• ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
• создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
• конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
• создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
• выбрать новые пути разрешения конфликта.

Методы  предупреждения и  урегулирования конфликтов.

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно  отнести:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
• использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
• премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
• участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
• бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
• привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
• использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
• применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
• использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
• моральное поощрение персонала;
• проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).