Типология конфликтов

1.  когнитивная сфера:      снижение самооценки, осознание своего состояния как психологического тупика, задержка принятия решения, глубокие сомнения в истинности принципов; 

2.  эмоциональная сфера:  психоэмоциональное напряжение, частые и значительные отрицательные переживания;

3.  поведенческая сфера:  снижение качества и интенсивности деятельности, снижение удовлетворенности деятельностью, негативный эмоциональный фон общения;

4.  интегральные показатели:      ухудшение механизма адаптации, усиление стресса.

     Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом. Тем не менее, можно назвать отличительные особенности межличностного конфликта: 1.  Противоборство людей происходит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу. 2.  Проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных 3.  Межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным полигоном проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интеллекта, воли и других индивидуально-психологических особенностей 4.  Отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами 5.  Затрагивают интересы окружения.  

     Конфликт  между личностью  и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. Причины конфликта между личностью и группой всегда связаны: 1) с нарушением ролевых ожиданий;  2) с неадекватностью внутренней установки статусу личности (особенно конфликтность личности с группой наблюдается при завышении у нее внутренней установки; 3) с нарушением групповых норм.      Конфликты между личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые необходимо учитывать при столкновении с такого рода конфликтом.      Первая особенность связана со структурой конфликта. Субъектом в нем с одной стороны выступает личность, а с другой – группа. Стало быть, конфликтное взаимодействие протекает на основе столкновения личностных и групповых мотивов. Группа (или толпа) обладает дополнительной мощностью и немобильностью. Поэтому в таком конфликте субъекты, включенные в группу, проявляют большую жестокость, чем обыкновенно могут себе позволить.      Вторая особенность отражает специфику причин конфликта. Такие причины связаны непосредственно с положением индивида в группе, которое характеризуется расхождением в таких понятиях: Позиция – официальное, определяемое должностью положение,  Статус – реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений, степень ее авторитетности. Статус может быть высоким, средним и низким (относительно положения), Внутренняя установка – субъективное восприятие личностью своего статуса, Роль – нормативно заданный или коллективно одобряемый образец поведения. Третья особенность отражается в форме проявления конфликта. Это применение групповых санкций, ограничение или прекращение неформального общения, эйфория.      

     Межгрупповой  конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты. Происхождение объясняется природно обусловленной враждебностью к «чужим» и привязанностью к «своим». Межгрупповой конфликт имеет некоторую специфику.      Во-первых, образ конфликтной ситуации (и без того всегда субъективный) носит характер групповых взглядов, мнений, оценок. Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к следующим явлениям:      1 - Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «Мы-Они»      2 -  Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа всегда оценивается выше 3 - Групповая атрибуция.

     По  направленности конфликты делятся  на вертикальные, горизонтальные, смешанные.

     Как правило, вертикальный конфликт («высший против низшего») возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.      Как можно изменить систему "высший - низший", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

·   Руководитель должен использовать разные стили лидерства;          

·   Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала;           

·   Личная власть может быть подменена корпоративной культурой;            

     Вертикальный  конфликт: “высший против среднего и против низшего”        "Средний" (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. "Высший" приказывает, а "низший" сопротивляется. Это двусмысленное положение "среднего" между двух огней - основная причина стресса и    благодатная почва для конфликтов.  Как можно изменить систему "высший – средний - низший", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

 ·    Установить более открытую коммуникацию между всеми;

·    Более четко определить задачи и распределить полномочия;

·    Обсуждать расхождение во мнениях;

·    Соблюдать дистанцию в системе "средний - низший";          

     На  конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т. е. вертикальные и смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80% общего их числа. Такие конфликты наиболее нежелательны для руководителя: участвуя в них, он «связан по рукам и  ногам». Ибо каждое действие и распоряжение в этом случае рассматривается всеми  сотрудниками (а особенно участниками  конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности  руководителя они будут в любом  его шаге видеть происки по отношению  к оппонентам. А поскольку информированности  подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с  лихвой компенсируется домыслами, преимущественно  негативного свойства. Естественно, в таких условиях, когда каждое распоряжение может вести к углублению конфликта, чрезвычайно трудно работать.  Уже из этого предварительного рассмотрения понятны некоторые установки  руководителя: наибольшую осторожность проявлять по отношению к вертикальным конфликтам (стараться погасить их в зародыше). Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно “заставляют” руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом.

     В горизонтальных  участвуют лица, не находящиеся друг у друга в подчинении. Типичные горизонтальные конфликты -  конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - "выиграть-проиграть". Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.        В системе “равный-равный” наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям. 
 
1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.     

2.   Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки.

3.  Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.     

4.  Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги.

     Как можно изменить систему "равный-равный", чтобы уменьшить потенциальные  конфликты?

1.        Изменение отношений:

·    Явно и определенно разграничить отделы и провести "демаркационную линию";

·     Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов;

·     Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления "самого слабого" звена;

·     Объединить отделы во главе с одним управляющим;

2.        Улучшение координации задач:

 ·     Разделить задачи между отделами;

 ·     Улучшить процедуры координации между ними;

·     Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность;

 3.        Структурирование общения и переговоров:

·     Добиться формулирования своих условий для сотрудничества;

 ·     Обучить технике ведения конструктивных переговоров;

·     Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса;

4.        Улучшение межличностных отношений:

·     Провести обучение и тренинг;

·     Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами.

 В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

     Кроме того, конфликты классифицируют еще  и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

     По  значению для организации конфликты  делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.  В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы.  Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. 
Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, неодобряемыми в обществе.

     По  сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.

     С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:  
1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.  
2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.  
3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия 

5. Формы работы с конфликтами  и методы их разрешения.

     Первый  шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения. Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

     Поведение менеджера в условиях конфликта  имеет, по существу, два независимых  измерения:

- напористость, настойчивость характеризуют поведение  личности, направленное на реализацию  собственных интересов, достижение  собственных, часто меркантильных  целей;

- кооперативность,  характеризует поведение, направленное  на учет интересов других лиц  (лица) для того, чтобы пойти навстречу  удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов. Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

     Стиль конкуренции - в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью , соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль можно использовать, если: