Теории мотивации и их практическое применение в организациях

4.Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.  Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

5.Теория мотивации  Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Существуют  три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение адекватно с затраченными усилиями. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

2.2 Современные  подходы к мотивации персонала                 организации

Современный подход к мотивации трудовой деятельности персонала основан на переходе от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами (УЧР) и человеческим капиталом¹³. Признавая человеческие ресурсы особым, наиболее ценным и уникальным ресурсом компании, система УЧР заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддерживанию, развитию и совершенствованию этого ресурса¹⁴. Благодаря такому подходу изучение и развитие мотивационной сферы работника и системы мотивации его трудовой деятельности стало одним из важнейших аспектов работы служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации.

Управление человеческими  ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключившийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счет регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии ее социально-экономического развития. Основным постулатом УЧР является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных материальных, природных или финансовых ресурсов. Эти отличия заключаются в следующей:

- Наличии интеллекта  у работника, а следовательно,  двустороннем характере взаимодействия с организацией;

- Способности к постоянному  самосовершенствованию и развитию персонала;

-  Возможность долговременного  характера взаимоотношений организации и человека на основе сближения интересов;

-  Необходимость    взаимного ( организации и человека) удовлетворения своих потребностей и целей в трудовом процессе;

- Уникальность каждого человека, создающего во взаимодействии с другими неповторимую организационную культуру.

Признание этих отличий налагает особые требования на осуществления процесса мотивации, на использование различных функций и решение множества задач службами управления персоналом в сфере трудовой мотивации.

2.3.Факторы и условия создания и функционирования         эффективной системы мотивации в организации

Система мотивации  — это, прежде всего, рабочий инструмент руководителя, позволяющий достигать поставленных целей. Соответственно, эффективной будет считаться та СМ, которая позволит решать поставленные задачи с минимальными финансовыми, временными и прочими затратами. СМ действует постоянно, но время от времени ее изменяют и корректируют. Неэффективной является такая СМ, которая разработана раз и навсегда и не подвергается каким бы то ни было корректировкам до тех пор, пока не случится кризисная ситуация. Впоследствии, при изменении тех или иных условий, влияющих на мотивацию персонала, может поменяться и сама СМ.

Эффективность СМ зависит от множества факторов, начиная от рыночной ситуации и заканчивая плохим настроением сотрудника¹⁵. Нередко настроение того или иного сотрудника (особенно руководителя) становится причиной мотивации / демотивации других работников. А повлиять на это настроение достаточно сложно. Построение эффективной СМ не возможно без идеи, которая «зажжет огонь» в сердцах сотрудников. Руководитель может отлично знать специфику бизнеса, рыночную ситуацию, быть опытным стратегом, но если у его подчиненных отсутствует энтузиазм, «бой» будет проигран. Этот фактор является центральным в СМ. Сотрудник, чей «боевой дух» высок, работает лучше, а значит, руководитель может эффективнее контролировать рабочий процесс. Наличие необходимых навыков, понимание цели своих действий и их влияния на достижение общей цели, вдохновляют сотрудника, укрепляют его волю и терпение, повышают выносливость. 
Итак, построение эффективной СМ невозможно без наличия SMART1-цели. Исходя из нее ставятся задачи, анализируются имеющиеся ресурсы и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. После этого выстраивается схема достижения цели, а также СМ. 
При этом SMART-цели руководителя и сотрудника всегда различны. Главное, чтобы достижение цели сотрудника помогало реализовать стратегию компании, а не противоречила ей. Например, цель агентства — занять лидирующие позиции на рынке по качеству предоставляемых услуг. А цель сотрудника — самореализация и профессиональный рост. Мотивирующим фактором для него будет обучение в компании (тренинги, мероприятия по обмену опытом, участие в конференциях, чтение специализированной литературы и т. д.), а также возможность проявить инициативу при разработке и реализации каких-либо проектов (например, оптимизировать документооборот, подготовить план рекламной кампании и т. д.). А реализация этих проектов, в свою очередь, может повысить качество предоставляемых услуг. Если перед сотрудниками не ставить конкретных задач, то они делают это самостоятельно и успешно реализуют их согласно собственных целей, однако это не всегда способствует повышению эффективности деятельности компании. ¹⁶Особенно заметны результаты непонимания (неприятия) цели    в деятельности сотрудников отделов продаж. Здесь часто сотрудник думает о личном «зачете» в ущерб командному результату; выполняет объем по продажам, но предоставляет клиентам такие скидки, что полученная прибыль с трудом покрывает текущие расходы; или берет заказов больше, чем в состоянии выполнить, и т. д. Важным мотивирующим фактором является причастность сотрудника к деятельности компании - ему далеко не все равно, какие ассоциации возникают у его ближайшего окружения при упоминании компании, в которой он работает. Позитивны эти ассоциации или негативны? И насколько ценности руководства компании совместимы с ценностями сотрудников? Не стоит забывать о том, что отношение сотрудника к компании формируется задолго до первого собеседования и основывается на его собственном мировоззрении (на которое мы повлиять не можем), а также информации о компании (то, чем мы можем так или иначе управлять), полученной им из различных источников. Приходя на собеседование, кандидат обычно уже имеет какие-то ожидания относительно своей будущей работы, размера и структуры вознаграждения¹⁷. Причем, говоря о вознаграждении, мы имеем в виду не только материальную компенсацию, но и моральное удовлетворение от результатов работы. Например, далеко не каждый квалифицированный специалист согласится работать в игорном, табачном или алкогольном бизнесе по морально-этическим соображениям. 
В качестве положительного примера действий на благо репутации компании рассмотрим следующую ситуацию. Компания пригласила студентов последних курсов «профильного» факультета вуза в свой офис, чтобы ознакомить их со спецификой работы, карьерными возможностями, перспективами профессионального роста и сложностями работы по профессии, т. е. провела мероприятие по профориентации. Тем самым компания повысила свою привлекательность для кандидатов, которых заинтересовала работа в рекрутинге. А многим студентам это мероприятие помогло осознать, что данная работа им не подходит по тем или иным причинам, следовательно, помогло избежать ошибки в планировании карьеры, и сосредоточиться на том, что им подходит. Также данное мероприятие стало одним из факторов влияющих на создание положительного имиджа компании на рынке в целом. 
Непосредственно на собеседовании обычно выясняется совместимость целей руководства компании с целями будущего сотрудника и закладываются основы для его дальнейшей мотивации на протяжении всего периода работы в организации. На этом этапе техника эффективной мотивации напоминает технику эффективных продаж. И даже высокий уровень «текучести» кадров можно из демотивирующего фактора сделать фактором мотивации. К примеру, жесткий контроль может как демотивировать, так и мотивировать сотрудников, если им доступно объяснить, а еще лучше, наглядно показать, что контроль необходим для повышения квалификации сотрудников и эффективности их работы, поскольку помогает выявить и устранить «проблемные» зоны. 
Еще одним важным элементом при построении СМ выступают промежуточные результаты работы, причем как положительные, так и отрицательные. Положительный результат, отмечаемый материальным и нематериальным вознаграждением, вдохновит сотрудников на новые достижения, отрицательный - позволит выявить «узкие места», над которыми надо работать. Но этот элемент работает эффективно только при условии четкого понимания сотрудниками критериев оценки, факторов, оказавших влияние на успех / провал той или иной деятельности, механизмов их устранения. Немаловажную роль играет и справедливость вознаграждения. Кроме того, надо не забыть лично, благодарить сотрудников за качественно выполненную работу, это является сильным мотивирующим фактором.

Система мотивации будет эффективно работать только в тех условиях, с учетом которых она была сформирована. Если при построении СМ не учитываются особенности «среды обитания» сотрудников, то она, скорее всего, работать не будет или будет, но при условии, что эта «среда» будет изменена, что сделать достаточно сложно. 
¹⁸Далее будет рассказано, как в довольно сложный для компании период выстраивалась СМ. Логическим результатом этого проекта стало не только решение текущих проблем, но и достижение значительных успехов, в том числе упрочившееся лидерское положение на рынке и абсолютный рекорд по прибыли. С первых дней существования агентство было одним из лидеров рынка. Но в динамично меняющемся мире рекрутинга нельзя стоять на месте, а жизненно необходимо постоянно совершенствовать технологии работы, соответствовать вызову и веяниям времени, находить выходы из множества сложных ситуаций. 
Некоторое время назад, в течении трех месяцев в агентстве существенно сменился штат ключевых работников. Кто-то из опытных сотрудников ушел на более спокойную и высокооплачиваемую работу, кто-то — в декретный отпуск и т. д. В результате, успеть «отработать» огромное количество заказов было достаточно проблематично. Новички не могли выполнить эту задачу качественно, допускали ошибки, процент закрываемости вакансий снизился. Руководство открыто выражало свое недовольство сложившейся ситуацией, сотрудников это расстраивало, демотивировало, и через какое-то время некоторые из них начали подумывать об уходе. Заработная плата сотрудников агентства в большей степени складывается из процентов от закрытых вакансий, а значит, ее уровень у стажеров не слишком высок. Новый набор сотрудников, если бы такая необходимость возникла, проблемы бы не решил, а только усугубил. Необходимо было тем или иным образом удержать тех, кто работал в компании на тот момент. Первым шагом на пути решения проблемы стало повышение квалификации стажеров. Для этого проводились мероприятия по обмену опытом между консультантами, подбирались необходимые теоретические материалы в Интернете и в специализированных книгах и журналах («Как оценить кандидата», «Как правильно брать рекомендации с прежних мест работы кандидата» и т. д.) и публиковались во внутренней е-mail рассылке. Иногда мы просили кого-нибудь из высококвалифицированных специалистов (из нашей базы) проконсультировать нас по тому или иному вопросу, и обычно они охотно шли нам на встречу. Таким образом, необходимый результат был получен при минимальных затратах — квалификация рекрутеров существенно повысилась за относительно короткий период времени. 
Следующим шагом стала профориентация сотрудников, поскольку, по моему опыту, легче всего мотивировать и труднее демотивировать человека, который четко знает, чего хочет и к чему стремится. Таким образом, профориентация играет не последнюю роль в построении СМ. 
Даже попытки поиска некоторыми сотрудниками новой работы существенно помогли в решении вопроса мотивации, поскольку консультанты смогли сравнить уровень требований и условий работы по той или иной позиции, оценить уровень своей квалификации и составить план по ее повышению. А повышение квалификации привело к росту закрываемости вакансий и, следовательно, заработной платы. На этом же этапе, приглашая на работу новых консультантов, мы мотивировали их в том числе и перспективами профессионального роста и возможностью через какое-то время, после обучения в школе кадрового агентства, устроиться на работу в известную и крупную компанию. 
Параллельно велась работа по внешнему PR посредством проведения некоммерческих акций (дня открытых дверей для студентов, бесплатных консультаций по вопросам трудоустройства и карьеры и т. д.). 
Показателями эффективности работы системы мотивации стали: абсолютный рекорд прибыли, поставленный сотрудниками агентства, рост процента закрываемости вакансий, увеличение числа постоянных клиентов. Кроме этого агентство сохранило и упрочило лидерское положение на рынке, приобрело известность и новых клиентов, ставших постоянными (в том числе и за пределами региона), была сформирована собственная учебная программа - вот основные, но не единственные результаты работы эффективной системы мотивации.¹⁹ 
В настоящее время в компании проводится оптимизация и стандартизация технологии работы и взаимодействия с заказчиками и соискателями. Это уже следующий этап построения СМ. По предварительной оценке, «прозрачность» рабочих процессов позволит определить критерии эффективности работы каждого сотрудника, уменьшить влияние «человеческого фактора» на процесс выполнения заказов, повысить степень лояльности заказчиков и снизить количество нештатных ситуаций, а следовательно, и уровень стресса в работе консультантов. 
Описанная нами СМ разрабатывалась под нужды конкретной организации с учетом индивидуальных особенностей внешней и внутренней политики компании, специфики работы и той ситуации, в которой находилась организация в конкретный период времени. 
В настоящее время СМ нашей фирмы претерпела изменения, поскольку давно изменилась сама ситуация. В частности уже нет необходимости мотивации стажеров последующей работой в крупных компаниях, поскольку многим интересно работать именно у нас. Кроме того, появилась дополнительная возможность для интенсивного профессионального роста, в виде реализации струдниками самостоятельных проектов в различных областях: PR, новые направления деятельности, общественная работа и др. Работать у нас стало не только интересно, но и престижно. 
Таким образом, эффективность СМ определяется ее соответствием целям и задачам, которые перед ней ставятся, а также тем условиям, в которых она возникла и используется²⁰. Причем СМ различна не только в разных компаниях и в разные периоды времени, но и для разных сотрудников. 
К примеру, невозможно использовать одни и те же способы мотивации по отношению к торговым представителям и бухгалтерам, поскольку для первых основным мотивирующим фактором является работа «на результат», а для вторых — стабильность.

 

Глава 3 Совершенствование эффективной системы мотивации в организации                                                            ( на примере ООО “Ромашка”     салона красоты “Радость”)

3.1 Общая  характеристика салона красоты “Радость”

Предприятие ООО  «Ромашка» является обществом с ограниченной ответственностью, занимающимся различными видами деятельности. Салон красоты «Радость», является одной из составляющих структур ООО «Ромашка» по оказанию различных услуг и выполнению заказов. Основным видом деятельности салона красоты «Радость» является оказание всех видов услуг, а именно: парикмахерские услуги, наращивание ногтей, волос, маникюр, педикюр, различные виды пилинга, косметические и косметологические и т.д., кроме того, выполнение парикмахерских художественных композиций и другие.

Целью деятельности салона красоты «Радость» является удовлетворение желаний клиентов, оздоровление организма, а также предоставления массы удовольствия и эмоций.

Салон красоты «Радость» является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 30 человек.

В 2008 году среднесписочная численность работников салона «Радость» составила 25 человек.

В том числе:

-      Мастер парикмахерского искусства -10 чел.;

-      Стилист-визажист - 3 чел.;

-      Маникюрный специалист - 2 чел.;

-      Специалист по солярию       - 3 чел.;

-      Косметолог -2 чел.

В начале 2009 г., численность персонала фирмы  составляла 20 человек. 

Сформулируем теперь миссию и цели салона красоты «Радость»:

Миссия салона красоты «Радость»- полное удовлетворения потребностей клиентов в оказании своих профессиональных и качественных услуг

Развитие организации  в соответствии с миссией

Полное обеспечение  населения качественными услугами

Предоставление  максимального комфорта и удовольствия

 

   

Таблица 1.1

Характеристика внешней среды салона красоты «Радость»

Факторы внешней среды	Содержание  фактора	Влияние на систему
Факторы внешней среды прямого воздействия
1. все возрастные категории	Оказание заявленных услуг любой категории не подверженных возрастной структуре.	Основной ассортимент: 1.Стрижка (мужская,  женская); 2.Покраска волос (мелирование, колорирование); 3.Маникюр, педикюр; 4.Уход за  лицом, телом; 5.Солярий и т.д.
2. Конкуренты	Салон « Белая  орхидея» является не менее востребованным на рынке парикмахерских услуг	Проявление  своих сильных сторон: 1. Специалистам  предоставляется возможность повышения квалификации; 2.Более высокие технологии оздоровления.

 

В салона красоты «Радость» используются следующие методы управления:

-  экономический метод, который предполагает использование материальных факторов управления.

-  социально-психологический, предполагает использование в салона красоты «Радость» методов, которые основываются на воздействии руководства на персонал путем осуществления социальных и психологических факторов мотивации труда.

Эти методы управления состоят в неразрывной связи  друг с другом, так как они предназначены для более эффективного управления салона красоты «радость».

Охарактеризуем  роль руководителя в управлении салона красоты «Радость» в соответствии с классификацией Минцберга.

Роль руководителя в управлении салоном красоты «Радость» в соответствии с классификацией Минцберга.

Таблица 1.2

Роли	Содержание
1.Межличностные роли
Лидер	Руководитель  студии красоты «Настюш» ответственен за мотивацию и активацию подчиненных
2.Информационные роли
Приемник информации	Руководитель  студии красоты «Настюш» разыскивает  и получает разнообразную информацию специализированного характера, выступает как нервный центр внешней и внутренней информации
3.Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Руководитель  студии красоты «Настюш» изыскивает возможности для внешних контактов организации относительно планов, действий, результатов работы организации

 

 Таблица 1.3 Оборотные фонды предприятия

№ п/п	Материалы и сырье	Ед.Измерения	Кол-во	Цена за ед., руб.	Сумма, руб.
1. 2. 3. 4. 5. 6.   7.       8.           9. 10. 11.	Расчески разные Расческа массажная Ножницы разные Краска для  волос, разная Шампунь Сред-ва для  химической завивки Бигуди: – крупные – средние – мелкие Сред-ва для  укладки волос: – лак – гель – воск – пенка Полотенце Покрывало Мелкий инструмент и инвентарь Спец.принадлежности для маникюра	шт. шт. шт. Коробка Флакон Набор    Набор Набор Набор    Флакон Флакон Флакон Флакон шт. шт. –    –	30 4 16 50 4 10    2 2 2    8 8 4 8 50 4 –    –	50 40 300 80 62 30    60 40 25    50 40 95 80 50 35 –    –	1 500 160 4 800 4 000 248 300    120 80 50    400 320 380 640 2 500 140 300    5 000
	Итого:	–	–	1 037	20 938