Системы управления и управленческие воздействия

    Принятие  коллективных решений — одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также: использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений; дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений; согласование противоположных точек зрения; поиск компромисса и т. д.

    Еще одним важным отличием обсуждаемых  коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

    В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

    3.3  Разработка плана  действий

    Решение принято. Однако не менее важная задача — добиться его успешной реализации.

    Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава  действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного—  ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

    Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для  социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма. При этом следует отметить, что план — это не раз и навсегда заданная догма. Ведь живем и действуем в изменяющемся мире. Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

    Могут быть изменены законы о налогообложении  или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих.

    Возможны  изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

    Если  в плане не найдет отражения изменение  условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными  словами, если при планировании не будет  действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

    Ход реализации плана должен постоянно  отслеживаться, наметившиеся изменения  условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

    План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования. Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления.

    3.4  Контроль реализации плана

    Обеспечение эффективной деятельности организации  предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости  корректировки плана может стать  и изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа  чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.

    Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана  управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

    3.5 Анализ результатов  развития ситуации  после управленческих

    воздействий

    Реализованный план управленческих воздействий или  его фрагмент, представляющий интерес, должны- быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

    Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

    Анализ  результатов управленческих воздействий помимо "науки  на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

    Если  результаты анализа  заставляют серьезно задуматься возможном  развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава IV Управление в ОАО «АК ОЗНА»

    4.1 Раскрытие информации  о компании

    ОАО «АК ОЗНА» находится в республике Башкортостан в городе Октябрьском. Компания в общем занимается производством нефтяного и газового оборудования.

    МИССИЯ  КОМПАНИИ

    Качественно и своевременно обеспечивать потребности  нефтянных компаний в решениях для осуществления операций, связанных с подготовкой и транспортировкой углеводородного сырья от устья скважины до магистральных трубопроводов. Создавать высокую ценность для наших клиентов на всех этапах жизненного цикла предлагаемых решений-от проектирования и до обслуживания в период эксплуатации.

    ВИДЕНИЕ КОМПАНИИ

    ОЗНА- национальный лидер в области решений в сегменте мидстрим нефтедобычи с фокусом на развитие интеллектуальной составляющей и человеческих ресурсов.

    ЦЕЛЬ  КОМПАНИИ

1. Завоевание лидирующих позиций в новых целевых сегментах и сохранение в существующих;
2. Достижение уровня капитализации не менее 500 млн.дол.США к 2013г.;
3. Рентабельность по EBITDA на уровне 18-19%;
4. Увеличение доли услуг в бизнесе до 30%

     СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ

1. Построить инновационную Компанию, ориентированную на предоставление своим клиентам комплексных продуктов-решений;
2. Увеличить долю сервисной составляющей в выручке Компании;
3. Стать одним из ключевых игроков на рынке решений в области управления подготовки нефти;
4. Обеспечить лидирующие позиции в отрасли в области управления персоналом;
5. Создавать устойчивый бизнес, конкурентоспособный в долгосрочной перспективе.
1. Система управления

     Система управления ООО «ХК ОЗНА» рассматривается по системе, разработанной А.И. Пригожиным.   

    Целевое управленческое воздействие в компании проявляется как внешне, так и  внутренне.

    Внешним фактором управления  воздействующий на предприятие считается управляющая компания ХК «ОЗНА-Менеджмент» (приложение2), находящаяся в г.Уфе. Там находиться управленческое звено холдинга, возглавляемый генеральным директором (Маврин Евгений Викторович), который управляет компанией извне. Он руководит   через управляющих директоров компании. Недостатком внешней разновидности целевого управленческого воздействия является то, что решения, идущие от субъекта управления к объекту часто устаревают либо искажаются. Информация от управляющих директоров часто искажается.

    ОЗНА  держится в основном на внутренней разновидности управленческого  воздействия. Она встречается на предприятии практически везде. Например, взять МСЦ № 05 . Начальник  цеха контролирует свою управленческую деятельность через начальников  участков и мастеров, а те в свою очередь руководят рабочими. Происходит тесный контакт при работе. К числу недостатков внутренней разновидности является эмоциональное давление на руководителя со стороны подчиненных. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по усовершенствованию производственных процессов), которую только он может выполнить, а сотрудники становятся без инициативными.

    Предприятие также не может существовать без  организационного порядка.

Правила, нормы, планы, программы – неотъемлемые части при деятельности руководителя и подчиненного. Без организационного порядка просто был бы хаус и несчастные случаи. Пример орг. порядка можно взять обязательное обучение всех сотрудников завода по охране труда. Рабочие, делая свою работу, должны знать техническую безопасность. Следующим примером является реализация плана мероприятия в назначенный срок. Управляющий директор по снабжению дает  менеджеру план — разработку и внедрение комплекса мероприятий , позволяющий контролировать образование  невостребованных ликвидных материалов(НВЛ)  и неликвидных материалов (приложение 2). Также примером может служить нормы и стандарты по производству резинотехнических изделий, т.е. изготовление деталей из резины марки 3826С, ИРП способом вулканизации на прессах гидравлических вулканизационных типа 250/600 и ПЛ-160 до 30 наименований. Изготовление колец уплотнительных по ГОСТ 9833-79 по 49 типоразмерам от 005–008-19 до 350–360-58; изготовление деталей из пластмасс (полиэтилен 210-01, полиамид ПА6-110, фенопласт 03–010-02, пресспорошок К-71-Т, прессматериал ГСП-8, полиамид 610 литьевой, полистирол ПСМД-2-4) на термопластавтоматах типа КУ-500, гидравлических прессах типа ДГ-2432.

       Также в компании каждый день происходит оперативное совещание на производственной площадке, где присутствуют управляющий директор, директора БЕ и производств, Главный инженер и главные специалисты, Директор УМТО. Происходит обмен информации, обозначение проблем в производстве и нахождение путей их решений. Это сделано для оперативного решения проблем на месте, то есть на производстве. Помогает без больших потерь выполнить производственный план.У организационного порядка в компании  есть существенный недостаток. Существенные нормы, правила, опыт и другие элементы организационного порядка устаревают и становятся помехой в деятельности предприятии. Например, программа по созданию втулок на старых станках при маленьких расценках. Начальство не создает специальные условия для стимула работы.

    Самоорганизацию на предприятии можно встретить в работе сборочных бригад. Где дается задание начальником участка на бригаду и самостоятельно распределяется работа между членами бригады.

    Приложение 1

    Структура холдинговой компании 

    ХК «ОЗНА-Менеджмент» 

Проектирование                           Производство оборудования           Сервисное обслуживание 
 

ЗАО «Институт                             ОАО «АК ОЗНА»                                         ООО «Сервисная    

природопользования»                                                                                          компания «ОЗНА»

                                                                                                                             г.Нижневартовск

                                                     

                                          ООО «НПП ОЗНА-Инжиниринг»                   

                                                                                                                       Филиал «Сервесная        

                                                                                                 компания «ОЗНА -Октябрьский»