Реорганизация предприятий в современных условиях на примере спортивного клуба «Центр_Тяжести» в городе Иркутск

2.1  ОШИБОЧНЫЕ  МНЕНИЯ  НА  СЧЕТ РЕИНЖИНИРИНГА и В КАКИХ СЛУЧАЯХ ОН НЕОБХОДИМ. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА.

и выявить, какие  изменения не являются бизнес-реинжинирингом: 
 
1. Несмотря на важную  роль,  которую  информационные  технологии  играют  в реинжиниринге  бизнес-процессов,  реинжиниринг   нельзя   непосредственно отождествлять с автоматизацией  бизнес-процессов.  Автоматизация  бизнес- процессов,   используя    информационные    технологии,    автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не  ставит  перед  собой основную  задачу  реинжиниринга  -  проектирование  нового  процесса  для кардинального повышения его эффективности.

 
2.Некоторые  пользователи  путают  реинжиниринг  бизнеса  с  реинжиниригом программного обеспечения, задача которого состоит в  переписывании  -  на основе современных технологий  –  устаревших  информационных  систем  без изменения самих автоматизируемых процессов. 
 
3.  Реинжиниринг  не  является  ни   реструктурированием,   ни   уменьшением размерности. Эти термины  обозначают  уменьшение  возможностей  компании, например снижение мощностей,  для  соответствия  текущим более низким требованиям.  
 
  Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и  уменьшения  размерности, стремится сделать больше, а не меньше. 
 
4. Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание  организации»,  хотя «выравнивание»   вполне   может    оказаться    результатом  проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело  с организационными  структурами,  реинжиниринг  имеет  дело  с  процессами. 
Многие компании видят причину своих бед в бюрократии  и  пытаются  с  ней бороться. Это ошибочная  точка  зрения.  При  традиционной  иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты,  выполняемые  в подразделениях, без бюрократии наступит  хаос.  Бюрократия  -  это  клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться  от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который  восстанавливает целостность процессов. 
 
5. Реинжиниринг ни в коем случае  не  улучшение  качества  и  не  глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль  бизнес-процессам,  существует  принципиальное  отличие: управление  качеством  принимает  имеющиеся  процессы  и   старается   их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие  процессы  на новые. 
    Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование)  деловых  процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения  деятельности  фирмы. 

Реинжиниринг  бизнеса требует начать  заново,  начать  с  нуля.  Он  означает отказ от  многого  из  накопленного  за  два  столетия  опыта промышленного 
менеджмента, необходимость забыть то,  как  работа  осуществлялась  в  эпоху массового рынка, и решить,  как  она  теперь  должна  выполняться  наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий  и  старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее  — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как  мы  хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на  сегодняшнем  рынке  и возможностей  сегодняшних  технологий. 

Таким   образом,   анализируя   выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

- Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового  процесса  с нуля, что позволяет преодолеть  негативное  воздействие  сложившихся хозяйственных догм; 
- Пренебрежение  действующими  системами,  структурами  и  процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности- если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

- Приведение к значительным изменениям  показателей  деятельности  (на порядок отличающихся от предыдущих).    

 Реинжиниринг  необходим  в  случаях  потребности   очень   существенных улучшений,  например,  таких  как  эти  3   основные   ситуации,   требующие вмешательства: 
 
    1. В условиях, когда фирма находится  в  состоянии  глубокого  кризиса. 
 
       Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне  издержек, 
 
    2. В условиях,  когда  текущее  положение  фирмы  может  быть  признано 
 
       удовлетворительным,  однако  прогнозы   ее   деятельности   являются 
 
       неблагоприятными.  Фирма  сталкивается  с  нежелательными  для  себя 
 
       тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса 
 
       и т.д. 
 
    3. Реализацией  возможностей  реинжиниринга  занимаются  благополучные, быстрорастущие  и  агрессивные  организации.  Их  задача  состоит  в ускоренном наращивании отрыва от ближайших  конкурентов  и  создании уникальных конкурентных преимуществ.

В результате тщательного  и всестороннего анализа часто можно обнаружить 
обширные   области   совершенствования   бизнес-процессов   посредством   их упрощения.  Так,  скорость  и  качество  протекания  определенного   бизнес- процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те  виды  деятельности, которые    ранее    выполнялись    последовательно,    либо    обобщить    и систематизировать  наиболее  важную  информацию  (собираемую  в  критических точках протекания бизнес-процесса).

Различия между  совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в Таблице 1.

Таблица 1.

2. Виды реинжиниринга. 
   В реинжиниринге  обычно  выделяют  два  существенно  отличающихся  вида деятельности: 
 
     -  Кризисный реинжиниринг (перепроектирование  и  реинжиниринг  бизнес- процессов),  где  речь  идет  о  решении  крайне   сложных   проблем организации, когда дела пошли совсем плохо  и  нужен  комплекс  мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»; 
 
     -  Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов),  который применим тогда, когда дела у организации идут в  целом  неплохо,  но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит  проблема жизни или смерти. 
 
    Задачи  реинжиниринга  включают  объединение  информационных   ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной  корпоративной информационной  системы  управления,  функционирующей  в  реальном  масштабе времени, базирующейся на объективных  данных  о  финансовых  и  материальных потоках по всем  сферам  хозяйственной  деятельности  фирмы,  обеспечивающей общее  снижение  затрат  и  имеющей  возможность  гибкого  реагирования   на изменения рыночной ситуации.

АЛГОРИТМ РЕИНЖИНИРИНГА 
Если взять за основу общий вид алгоритма реинжиниринга, то он может быть таким: 
Шаг 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, потенциала предприятия (в том числе кадрового состава, его квалификации и опыта), оценка потенциальных и реальных рынков по наиболее перспективным для компании направлениям. 
Шаг 2. Рассмотрение альтернатив позиционирования для наиболее перспективных рынков, оценка возможностей.  
Шаг 3. Формулировка общих стратегических целей. 
Шаг 4. Разработка средне- и краткосрочных стратегий, которые позволят достичь поставленных целей. 
Шаг 5. Проработка мероприятий по реализации выбранных стратегий, построение оптимальной оргструктуры и систем планирования, стимулирования и контроля. 
Шаг 6. Формирование бюджетов для каждого бизнеса, свод общего бюджета, коррекция запланированных мероприятий. Выстраивается оперативный план действий.

3.ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТА РЕИНЖИНИРИНГА  
 
Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа: 
1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей; 
2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент; 
3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы; 
4. Внедрение проекта нового бизнеса. 
 
Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а, по крайней мере, частично параллельно, причем некоторые из них повторяются. 
Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем? 
Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании. 
 
Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется: 
 
- встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями; 
 
- распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес; 
 
- использовать позитивный опыт и достижения других компаний. 
 
Во многих компаниях для решения этих задач 25—50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.

4.РЕИНЖИНИРИНГ В РОССИИ 
Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг. 
Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам. 
Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. 
Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.   

Определение направления  развития бизнеса. На этом отрезке организация  уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп  покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний. 
2. Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта. 
3. Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью. 
4. Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования. 
5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации. 
6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения 
(энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.). 
7. Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих. 
8. Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения. 
9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. 
Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес- процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения. 
Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов. 
В российских условиях стратегическая задача предприятия — посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.