Реорганизация предприятий в современных условиях на примере спортивного клуба «Центр_Тяжести» в городе Иркутск

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования  «Иркутский государственный университет» (ФГБОУ ВПО «ИГУ»)

Институт социальных наук

Кафедра культурологии и управления социальными процессами

 

 

 

РЕОРГАНИЗАЦИЯ И РЕИНЖИНИРИНГ ОРГАНИЗАЦИЙ В  СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ (на примере спортивного клуба  «Центр_Тяжести» в г. Иркутске)

 

Курсовая работа по специальности:

080507.65 – «Менеджмент  организации»

студентки 3 курса,

Кондратьевой  Н.И.

 

 

Научный руководитель:

доцент кафедры культурологии

и управления социальными процессами,

канд. социол. наук, доцент

Баёв П.А.

 

Иркутск 2012

СОДЕРЖАНИЕ 
Введение...............................................................................................................4

 

 
1. Реорганизация предприятий в современных условиях ……………………...7 
 
2. Основные понятия, виды, алгоритмы, а так же принципы организации бизнес-процессов, сформированные в ходе проведения реинжиниринга.………………………………… ………………………………11

2.1  Ошибочные  мнения  на  счет  реинжиниринга и в каких случаях он необходим. Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса……………………………………………………….…………………...18 
 
3.Особенности проекта реинжиниринга…………………………………….…………………………….25 
 
4.Реинжиниринг в России……...……….…………………………………………………………….27 
 
5.Условия успешного реинжиниринга и факторы  риска........................................................................................................................31 
 
5.1. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга……………………………...…………………..…………….....34

6. Общая организационно-экономическая характеристика хозяйствующего субъекта, на примере спорт - клуба «Центр_Тяжести»……………….……………………………………………….41

6.1 Анализ объекта исследования. Поэтапное действие реинжиниринга на маркетинг и на предоставление услуг данного спорт - клуба…………..……………………………..………………………………..….42

 
6.2 Выводы, предложения, рекомендации……………………..……………………………………..…….…44

 
Заключение……………………………………………………………...………..46 
 
Список используемой литературы………………………………………………..………………...……48 

 

ВВЕДЕНИЕ 
 
Объект исследования.  Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. 
 
Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование. 
 
Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной. 
 
Предмет исследования. Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился. 
 
Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем, например, в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются. 
 
Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем. 
 
В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю. 
 
Однако, несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением, которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний. 
 
Цели и задачи исследования. Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии. 
 
Научная новизна.  Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений.

 

1.РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ  В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 
За последние годы ситуация в российской экономике существенно изменилась. В результате произошедших перемен российские предприятия получили не только новые возможности, но и многочисленные проблемы, требующие для их разрешения постоянных структурных изменений в соответствии с требованиями доминирующих экономических, технологических и социальных тенденций. Результатом исследований по выявлению внутренних причин, приводящих предприятия крупного и среднего бизнеса к банкротству, стало установление системных ошибок, допущенных в организации управления и производства. 
 
Развитие бизнеса предполагает рост организации, как внутренний, и внешний. Внутренний рост предполагает развитие производственного потенциала, диверсификацию деятельности, и прочие мероприятия, не затрагивающие организационно-правовую форму предприятия. Внешний рост затрагивает организационно-правовую форму предприятия юридического лица, это выражается, как правило, в реорганизации структуры предприятия.

 
Реорганизация предприятий  может быть в форме слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.

Современная реорганизация  систем управления предприятием подразумевает коренное переосмысление и перестройку процессов и структурных подразделений предприятия. Для этого требуется по-новому определить товарные, финансовые и информационные потоки, документооборот, обязанности, ответственность, задачи сотрудников, а также корпоративную культуру в целом. 
Следует выделить два основных направления реорганизации управления: 
 
Реорганизация в форме структурной перестройки подразделении предприятия – реструктуризация. 
Реорганизация в форме коренных изменений процессов, протекающих на предприятии, – реинжиниринг.

Реструктуризацию  можно определить, как направление на создание условий для эффективного использования всех факторов жизнедеятельности организации в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Цели процесса реструктуризации: 
 
-увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия ее конкурентоспособности; 
 
-улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании; 
 
-привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств; 
 
-усиление конкурентоспособности компаний за счет слияний и поглощений. 
Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные кратко- и долгосрочные изменения в деятельности организации, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственною капитала компании.

Объектом реинжиниринга  являются прежде всего процессы. Компании должны подвергать реорганизации работу, выполняемую персоналом отделов  предприятия. Предприниматель должен задать себе два основополагающих вопроса, касающихся его предприятия: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?» Отлеты на вопросы формируют новый взгляд на организацию процессов, протекающих на предприятии.

 
Реинжиниринг тесно связан с бизнес-процессом. Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на «входе» используется один или несколько видов ресурсов, а на  «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

 
Назначение бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Реинжиниринг бизнес-процессов означает попытку найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса (или, по крайней мере, его наиболее важных процессов), используя новые технические достижения.

Обязательным  условием успешной реорганизации значительной части российских компаний в краткосрочном  и долгосрочном периодах является устойчивый приток капитала. К решению проблем  реорганизации есть множество подходов. Возможны изменения в организационной стратегии (выделяют стратегию роста или, наоборот, стратегию сокращения бизнеса), изменения организационной и правовой формы, или же изменения структуры и системы управления. Некоторые стадии реорганизации можно внедрить довольно быстро, используя только внутренние резервы предприятий. Другие стадии требуют новых инвестиций для модернизации, снижения себестоимости и обозначения ассортимента продукции.

Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Рассматривая кризисы с экономической точки зрения, можно выделить различные типы кризисов (наиболее распространенное деление: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности). Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений и методов преобразований. Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению. 
 
Очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Сегодня экономика  России перешла в стадию роста, которая  сопровождается быстрым увеличением  числа сделок по реорганизации и  укрупнению предприятий. Компании, вступившие на путь реорганизации, должны непрерывно продолжать преобразования. В первую очередь изменения затрагивают структуру компании и схемы внутренних управленческих потоков. Первые шаги по реорганизации, какими бы масштабными они ни были, не гарантируют немедленного достижения заявленных целей, поэтому после реорганизации необходимо строить инфраструктуру, отвечающую новым условиям функционирования.

 

2. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, ВИДЫ, АЛГОРИТМЫ, А ТАК ЖЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ, СФОРМИРОВАННЫЕ В ХОДЕ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА

Основные понятия.

Реинжиниринг  – что это? 
Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг  бизнес-процессов  принципиально  отличается  от  сменяющих друг  друга  последние  30-40  лет  модных  веяний  в  менеджменте,   таких, например, как управление по целям,  диверсификация,  бенч маркетинг,  тотальное управление  качеством,  предполагающее  постоянное  «приростное»,  пошаговое совершенствование и др.   

 Реинжиниринг  бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на  единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей  функционирования  компании. 
 
В результате успешно проведенного  реинжиниринга  -  быстрого  осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений  системы  управления  -  компания достигает существенного,  "прорывного"  роста. 
    Метод революционного преобразования деятельности предприятия,  коренной перестройки его бизнеса,  получивший  название  реинжиниринг,  появился  на Западе в 80-е годы  прошлого  столетия.  Основателями  теории  реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу  «Реинжиниринг корпорации:  манифест  для   революции   в   бизнесе».   Авторы   определили реинжиниринг   как    «фундаментальное    переосмысление    и    радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений  в таких ключевых для современного бизнеса  показателях  результативности,  как 
затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».   

 Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия: 
 
       «Фундаментальный»:  Должны  быть  получены   ответы   на   наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему  мы  должны делать то, что  мы  делаем?»,  «Почему  мы  должны  делать  это  тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг  сначала  определяет, 
ЧТО  предприятие  должно  делать,  и  только  затем  —  КАК  делать. 
Реинжиниринг  ни  для  чего  из  прежнего   опыта   не   гарантирует 
сохранения. Он игнорирует то, что есть, и  концентрируется  на  том, что должно быть. 
«Радикальный»: Радикальность означает изменение  вещей  в  самом  их 
корне. В бизнес-реинжиниринге  радикальность  означает  отбрасывание 
всех существующих структур и процедур и  воплощение  новых  способов выполнения работ. 
 «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если  его   затраты   всего   на   несколько   процентов   превышают 
запланированные, если показатель качества  нужно  улучшить  лишь  на 
немного, если обслуживание  заказчиков  требует  лишь  определенного 
ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как  программы 
постепенного  улучшения  качества.  Бизнес-реинжиниринг  применяется 
только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии. 
   «Бизнес-процессы»: Это понятие — самое  важное в определении бизнес- 
реинжиниринга, но оно наиболее  трудно  понимается  управляющими. Это 
горизонтальные  иерархии  внутренних   и   зависимых   между   собой 
функциональных действий,  конечной  целью  которых  является  выпуск продукции или предоставление услуг, а так же их отдельные ее компоненты.

Бизнес-процесс  характеризуется: 
 
        -Существующей технологией реализации бизнес-процесса; 
 
        -Существующей структурой бизнес-системы; 
 
        - Средствами  автоматизации,  оборудованием,  механизмами  и  т.п., обеспечивающими реализацию процесса. 
 
    Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются: 
 
     - Количество предоставляемых услуг  заданного качества, оплаченное  за определенный интервал времени; 
 
     -Количество потребителей услуг; 
 
     -Количество  типовых  операций,  которые  необходимо  выполнить  при предоставлении услуг  за определенный интервал времени; 
 
     -Стоимость издержек предоставления услуг; 
 
     -Длительность выполнения типовых операций; 
 
     -Капиталовложение.

Принципы перепроектирования бизнес-процессов. 
Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определенные требования, которым все они должны отвечать.

Принципы организации  бизнес-процессов, сформированных в  ходе проведения реинжиниринга. 
 
1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ. 
 
2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость. 
 
3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству. 
 
4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках. 
 
5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи. 
 
6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию. 
 
7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию. 
 
8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно. 
 
9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов. 
 
10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей. 
 
11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям. 
 
12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.