Проектирование организационной структуры

     Собственники  осознают всю критичность ситуации только тогда, когда ухудшаются финансовые показатели функционирования организации, а очень часто определить необходимость принятия мер можно гораздо раньше, замечая симптомы и определяя причины имеющихся в организации проблем.

     Как правило, все проблемные зоны в организации  выявляются в результате проведения диагностики: экспресс или комплексной.

     Возможна  ситуация, когда собственники бизнеса замечают имеющиеся в организации проблемы, осознают причины их возникновения и даже догадываются о способах их разрешения, но не разрешают их.

     Таким образом, только упорядочиванием системы  управления можно обеспечить внутреннюю эффективность работ организации, ее стабильность и маневренность в условиях быстро меняющейся внешней среды.

     Организационное проектирование системы управления персоналом (ОПСУП) - процесс разработки проектов организации систем управления персоналом.

     О. п. с. у. п. нельзя отделить от проектирования системы управления организацией в  целом, т. к. система управления персоналом включает наряду с функциональными  подразделениями, занимающимися работой  с персоналом, всех линейных руководителей  от директора до бригадира, руководящий состав функциональных подразделений всех уровней иерархии организации выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является “костяком” системы управления организацией.

     Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь в виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определить меры по реализации проекта.  
Цель проектирования — положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом же проектирования является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после его появления.

     Системный подход к разработке проектов систем управления позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы.

     Проектируются подсистема общего и линейного руководства, все функциональные и целевые  подсистемы, подсистемы обеспечения  управления, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, методы организации управления, управленческие решения. Проектируются их взаимосвязи между собой внутри системы, а также с внешней средой. (Приложение А)

     Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется.

     В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).

      Организационное проектирование может быть направлено: 
- на создание новой системы или процесса; 
- на частичное усовершенствование системы или процесса; 
- на их радикальное преобразование.

      Частным случаем организационного проектирования является проектирование организационной структуры управления. Формирование организационной структуры имеет важнейшее значение для управленческой практики, так как она во многом определяет эффективность деятельности организации. При разработке методики проектирования структуры управления необходимо помнить, что организационная структур является сложным объектом, который включает:

      - систему целей и их распределение  между различными звеньями организации;

- состав  подразделений и их взаимоотношения между собой;

-распределение задач и функций по всем звеньям организации; 
- распределение полномочий и ответственности внутри организации;

- потоки  информации и документооборот  в организации.

     При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой  подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента.

      Проектирование  системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями.

      Системный функционально-целевой подход к  разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет  комплексно подойти к решению данной проблемы.

      Проектируются все подсистемы: 
1) подсистема линейного руководства;  
2) все функциональные и целевые подсистемы; 
3) подсистемы обеспечения управления.

      Подсистема  линейного руководства включает: 
1) директора организации; 
2) начальников цехов и участков; 
3) мастеров, бригадиров; 
4) линейных руководителей непроизводственных подразделений; 
5) соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей. 

      2.2. Этапы проектирования  организационной  структуры. 

     Специфика проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в  том, что она не может быть адекватно  представлена в виде задачи формального  выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности [10, С.3]. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления.

     Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование  управления и повышение эффективности  производства в силу ряда причин:

     1) в новых условиях в целом  ряде случаев нельзя оперировать  старыми организационными формами,  которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

     2) в сферу хозяйственности управления  техническими системами. Комплексный  подход к совершенствованию организационного  механизма ранее во многом  был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

     3) создание структуры должно опираться  не только на опыт, аналогию, привычные  схемы и интуицию, но и на  научные методы организационного  проектирования;

     4) проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования

     организационных систем. В основу всей методологии  проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем  – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики [4, С.474-476].

     При определении системности самого подхода к проектированию организационной  структуры требуется тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования структур, детального анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:

     этап 1 - выявление и описание элементов  внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

     этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;

     этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь);

     этап 4 - проектирование каждого элемента организационной структуры с  учётом внешней среды, в которой  данный элемент будет функционировать;

     этап 5 - формирование механизма управления с учётом специфики элементов  организационной структуры и  её внешней среды.

     При создании организационной структуры  возможна следующая группировка  функций (Рисунок 8): 

     Рисунок 8. Варианты группировки функций при создании организационной структуры

     Ситуация 1 - группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов).

     Ситуация 2 - в группировке работ большое  значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень  высокой специализации самой  организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

     Ситуация 3 - большая ориентация на продукт, объединение  вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

     Ситуация 4 - в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так  и вокруг продукта деятельности. Эта  ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура - проектная или матричная;

     5) определение внутренних связей. Например, вертикальных - горизонтальных, формальных - неформальных, функциональных, подчиненности;

     6) определение масштаба управляемости  и контроля (диапазон контроля). Количество  подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными;

     7) определение иерархии организации  и ее звенности (высокие или  низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше);

     8) распределение прав и ответственности.  Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода:

     - принцип единства распределения  прав и ответственности (единачалие);