Проектирование организационной структуры

     Линейная  структура управления подразумевает  принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

     Достоинства линейной структуры:

     • единство распорядительства;

     • простота и четкость подчинения;

     • полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

     • оперативность в принятии решений;

     • согласованность действий исполнителей;

     • получение нижестоящими звеньями согласованных  распоряжений и заданий.

     Недостатки  линейной структуры:

     • большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

     • высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

     • структура пригодна к решению  только лишь оперативных текущих  задач;

     • структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

     Линейные  организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

     Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управ-

ления(рис.2).

      

      Д- директор; ФН - функциональные начальники; И – исполнители   Рис. 2. Функциональная структура управления

      На  рис. 2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется. Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.

      Достоинства функциональной структуры:

     • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

     • специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

     • ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

     Недостатки  функциональной структуры:

     • нарушение принципа единоначалия при  использовании принципа полноправного распорядительства;

     • длительная процедура принятия решений;

     • трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

     • снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

     • снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

     Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3).

      

      Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.   Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления  Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руко -водителя (на рис. 3 функциональные начальники составляют штаб   дирек  -тора).            Структура имеет следующие преимущества: 
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, 
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ре-сурсы (кадровые),           - способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.         Недостатки: 
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,       - структура жестка и с трудом реагирует на изменения.  Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. 

           Рис. 4. Дивизиональная структура управления 

     Дивизиональные (отделенческие) структуры управления служат самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типом организаций .

     Дивизиональные  структуры возникли как реакция  на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно.

     Структуризация  компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

     • с учетом особенностей выпускаемой  продукции или предоставляемых  услуг (продуктовый принцип);

     • в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

     • в зависимости от обслуживаемых  территорий (региональный принцип).

     При этом обеспечивается:

-относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, 
-организация директивных связей по линейному принципу, 
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

-быстрая реакция на изменения рынка,

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.            К числу недостатков этой структуры относят: 
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, 
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто тре-бует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.). 

     Матричная структура (рис. 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 5. Матричная структура  управления, ориентированная  на продукт

Cтруктура,  направленная на производство, не ограниченна временными рамками. Проблемы такой организации состоят:                   -в регулировании задач, компетентности и ответственности  менеджеров по производству;             - больших затрат на координацию;          -возможных директивных конфликтах.      Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов     Их проблемы состоят:           - в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов(противоречивые указания, ресурсные конфликты),    - неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.           Матричная (программно-целевая) структура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, они подотчетны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Глава 2. Организационное проектирование и определяющие ее факторы.

      2.1 Сущность и подходы проектирования организационной структуры. 

      Проектирование  работы — процесс создания как  формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед  работником, включающей ожидаемые межличностные  отношения и взаимозависимость  данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации.      Организационное проектирование — процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. Целью организационного проектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.

      Аппарат управления организационно строится таким  образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени [7, С.110].

      Звено аппарата управления - это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рис. 6 и 7).

     

       

     

Рис.6. Двухступенчатая организационная структура управления предприятием

       

     

     

       

     

     

       
 

     Рис. 7. Многоступенчатая организационная структура управления предприятием

     Количество  звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой  и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования. При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, во-вторых, надежен, в-третьих, оптимален, в-четвертых, экономичен [7, С.111-112].

     Существует  огромное количество компаний, выросших из мелкого семейного бизнеса и достигших внушающих размеров. Собственники, а зачастую, они же и руководители, стоявшие у истоков бизнеса и привыкшие полагаться только на себя, не всегда «отходят» от оперативного управления, часто не замечают ухудшающиеся условия функционирования организации и не задумываются о совершенствовании и оптимизации системы управления. На начальной стадии развития бизнеса интуитивность в управлении, семейственность и отсутствие формализации являются конкурентными преимуществами организации, но чем дальше она развивается, тем существенней отсутствие системы управления сдерживает перспективное развит не организации.

     По  мере развития в любой организации  возникает необходимость в появлении  дополнительных обслуживающих функций, которые, как правило, на первых порах замыкаются на собственниках (административно-хозяйственное обслуживание бизнеса, управление персоналом, маркетинг и реклама, юридическое сопровождение основной деятельности), не говоря уже о том, что основные управленческие функции (планирование, организация, мотивация, контроль и координация) должны выполняться ими в полном объеме.